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11
2023-10

夺权之战硝烟起，覆舟之水破乱局——浙民投天弘要约收购ST生化

2005年，振兴集团从三九医药手中获得ST生化的控制权。在振兴集团旗下时，尽管因连续亏损戴上ST“帽子”多年，ST生化仍因广东双林这一优质资产吸引了浙民投的关注。2017年6月21日，浙民投天弘向ST生化提交了要约收购材料，自此浙民投天弘与振兴集团之间开启了一系列控制权攻防之战，最终中小投资者集体行权，使浙民投天弘取代振兴集团成为ST生化第一大股东。此次要约收购形成了浙民投天弘和佳兆业共掌ST生化的局面，通过剥离湖南唯康，与派斯菲科和新疆德源进行战略合作等方式，ST生化专注血液制品核心主业发展，取得了经营业绩的大幅增长。本案例以控制权争夺为视角，描述了浙民投天弘向ST生化发起的A股首例通过要约方式成功进行的敌意收购案，有助于深化学生对收购策略和反收购策略的理解。
27
2023-09

扎根农村本土创业：横店从穷山村向幸福城的蝶变之旅

农民农村共同富裕是实现全国共同富裕的最大挑战，直接决定着全国共同富裕目标的实现程度以及经济社会高质量发展的水平。成立于1975年的横店集团，在40多年的实践探索中，始终扎根农村进行本土创业，坚持使命与价值观引领，以产业带动与集聚为支撑，将企业发展与城镇发展、百姓共同致富紧密结合，走出了一条独具特色的农民农村共创共富之路。横店集团创立并坚守的产权归属集体所有的社团经济模式是解码横店共富之路的一把关键钥匙，但随着企业继续发展壮大，这一独特的治理与经营模式能否经得住市场竞争的长久考验，能否在企业领导人的更替过程中得到传承与延续，以及如何在坚守四共理念的前提下通过合理的制度创新确保横店的共同富裕之路越走越宽广，都还有待横店集团在未来发展中逐一给出答案。
03
2023-08

内部供应链一体化：K公司的库存优化之路

本案例描述了跨境电商K公司面对跨境供应链补货提前期长，受政策影响大、供应商复杂、海外供应商退货难、大批量订货造成的高库存等特殊现状与问题，所开展优化库存的管理活动；第一年，K公司摸索前行，仅在内部小范围采取了库存优化改善的措施，然而小打小闹的结果并不理想；痛定思痛，第二年，K公司开展了从销量计划、需求和补货计划、跟单到货的采购入库全链路优化，通过两年的努力，最终使公司的库存达到合理的水平的过程。本案例较为全面地梳理了跨境电商企业库存管理的常见困境问题及其库存管理优化改进的方法与过程，具有一定的课堂教学讨论价值与意义。
25
2023-07

洗尽铅华归本真，去芜存菁再逢春：天坛生物的重组之路

并购重组是上市公司实现优质资源整合、“裂变”式发展的重要手段之一。本案例描述了天坛生物从创立初期飞速发展到陷入内忧外患，最后战略扭转、资产重组、乘势而上及后续企业发展的历程。本案例首先介绍公司疫苗和血制品“双轮驱动”的经营情况及当行业环境变化时业务发展背离、同业竞争的困境。其次，为避免陷入危机、试图谋求出路，公司大刀阔斧重组，顺应中国生物板块化、专业化经营的需求，适时剥离疫苗业务，整合血制品业务，实现血制品业务专业经营，从而改善经营、促进管理协同，提升了企业核心竞争力。本案例将引导学生关注企业在发展关键期的外部环境、战略选择及如何运用资产重组方式进行经营业务战略调整，也以期为其他相似境遇的企业取得战略性发展提供借鉴与参考。
25
2023-07

CKS生产制造事业部如何走向绿色制造之路？

CKS是一家具备集成电路设计、电路制造、封装、可靠性测试、应用支撑等，具有完整产业链的国企。在应用支撑方向，成立了生产制造事业部专门从事SMT(表面贴装技术)生产。案例描述了刚成立不久的生产制造事业部在面对市场新需求——无铅化绿色制造的时后，其内部从意见分歧到认识统一的过程。保守派认为应该深耕现有专业，持续提高企业的盈利能力。而革新派则支持多元化的发展，开展无铅化绿色制造。通过两方争论的形式，逐渐清晰了事业部绿色制造的优势和劣势，在认识到宏观形式和市场趋势后，为顺应政府政策导向和未来市场需求，形成在保持现有能力的基础上尽快储备绿色制造能力的统一意见。作为决策者的常总应如何把握时机并利用优势，为事业部走向绿色制造的道路做好全面统筹部署？

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