当前，中国民营经济正处在一个波澜壮阔的历史交汇点。一方面，中国民营企业正迎来“交接班高峰”，改革开放后成长起来的第一代创业者普遍进入代际交接的关键期，据统计，未来5-10年将有超60%的家族企业面临代际传承挑战。如何将凝聚着创业者智慧与心血的财富、事业和价值观有效传递至新生代手中，并赋能他们驾驭未来复杂挑战，已成为关乎家族基业长青与企业可持续发展的核心命题。
另一方面，在全球经济格局深刻调整、科技革命与产业变革加速演进的今天，家族企业正迎来深刻的战略转型期，企业转型升级的压力空前迫切。传承与转型，这两大时代课题叠加，构成了中国家族企业必须面对的双重挑战。
与此同时，政策与学术界也对此给予了前所未有的关注。“家族企业”作为一种重要经济形态的独特性与价值正获得广泛认可，越来越多的人意识到，真正的家族传承，是物质财富与精神价值的双重永续，制度化传承不仅关乎企业传续，也关系到民营经济稳定性和竞争力。
在此背景下，家族企业的传承与转型面临着怎样的挑战和机遇？浙商家族在平稳传承中有哪些宝贵经验？如何系统、稳健地完成代际交替与治理升级，实现“家业长青”？浙江大学管理学院教授、企业家学院院长陈凌在近日的一次演讲中从家族治理的角度出发，为正处于代际交替关键节点的中国家族企业提供了系统性的思考框架与实践路径。
陈凌，浙江大学管理学院教授、博士生导师，浙大管院企业家学院院长，浙江大学全球浙商研究院副院长
本期【浙里洞见】，让我们从陈凌教授第一人称的讲述中，寻找家族企业顺利传承与转型的答案。
01
我的三十年求索：
家族企业的中国之路与未来曙光
回顾近三十年来研究家族企业的历程，我内心充满激动。家族企业这个话题，是伴随着改革开放后民营经济的诞生而出现的，我作为一名研究者，有幸成为了这段历史的见证者和参与者。
我的研究之路始于德国。1995年，我在德国柏林洪堡大学获得经济学博士学位。留学期间，我观察到德国存在大量家族企业，我的同学甚至曾热情地邀请我们去他家，展示其家族的历史档案。
这种开放与传承的意识，与我回国后看到的、往往保持低调的民营企业形成了鲜明对比。这种反差促使我思考：中国民营企业的未来将走向何方？尤其在90年代，与我交流的企业家们最常问的两个问题是：“改革开放政策会不会变？”以及“我能不能把企业交给我的孩子？”
这些问题背后，是中国人深厚的家族发展愿望与对企业未来的关切。正是这些朴素的疑问，让我最终选择了家族企业作为我毕生研究的方向。
1
何为家族企业？
超越所有权与经营权的梦想合一
在我的研究中，首先需要厘清一个基本概念：什么是家族企业？定义有很多，例如由家族创办、所有、经营。但在我看来，最核心的一点，是这个家族有一种强烈的愿望，要将这份事业作为家族最重要的使命代代相传。从某种意义上说，家族企业是家族事业与家族梦想的合一。当企业家将企业视为自身梦想的延伸时，自然希望将其托付给最亲近的家人。
然而，公众舆论常常对家族企业存在误解。媒体热衷于报道负面案例，使得一些家族企业仿佛成了“过街老鼠”。但根据我大量的研究，一个清晰的规律是：优秀的家族企业其实比公众公司更具持久性和卓越表现，而公众公司又优于糟糕的家族企业。这意味着，家族企业本身并非问题，问题在于如何使其变得优秀。全球大多数企业是家族企业，例如美国90%以上的企业是家族所有。
因此，助力家族企业从可能模糊、问题频出的状态，迈向优秀和可持续这一命题，显得尤为重要。
2
基业长青：
伟大企业与长寿家族的共通密码
在管理学中，《基业长青》这本书总结了伟大公司的八个特点：利润之上的追求、保存核心并刺激进步、长远战略规划、完善治理结构、开放文化、培养接班人、良好沟通、永葆创业精神。
我欣喜地发现，这些特质与全球那些杰出的家族企业高度重合。成千上万存活百年、两百年的长寿企业，往往是从优秀的家族企业中成长起来的。它们大多是默默无闻的“隐形冠军”，深耕于某一专业领域。这给了我巨大的鼓舞：中国未来的长寿企业，其实已经在路上。他们或许不为大众熟知，但正以其专注和长期主义精耕细作。
很多人讨论中国家族企业时，常陷入“富不过三代”的宿命论。但请大家注意这句古语的前半部分：“道德传家，十代以上；耕读传家次之，诗书传家又次之；富贵传家，不过三代。”这说明，依靠家业永续和文化传承的家族，能够超越三代。中国历史上不乏这样的例子。通过对全球长寿企业的研究，我总结了三种典型形态：
工匠家族
家传工艺，代代深耕。我曾访问意大利一个工匠家族，他们因技艺传承而自豪，家族成员乐在其中。
创新家族
在特定领域精耕形成独特治理模式，如德国的科德堡家族，历经数代实现了所有权与经营权的完全分离。
金融家族
专注于投资与资本运营，形态灵活。如瑞典瓦伦堡家族，美国摩根家族，欧洲罗斯柴尔德家族。
3
双重挑战与系统认知的缺失
当前，中国家族企业正面临传承（代际更替）与转型（适应新时代）的双重挑战。这些挑战可以从四个维度看：人（个人）、家（家庭）、企（企业）、社（社会）。具体问题包括：子女是否愿接班？如何有序接班？如何拥抱科技革命？如何避免财富毁了子女未来？
但我认为，最关键的挑战在于第四点：对传承与治理缺乏系统的认知。这指的是两代人，甚至同代家族成员之间，对未来的家族传承与转型缺乏共同的理解和规划。这是我接触过的许多家族面临的共性问题。
我们需要从健康观（内在生命力与外在韧性）、系统观（人、家、企、社联动）和成长观（动态发展）来看待这些问题。
回顾我的三十年研究，我深信，中国家族企业正迎来历史性的机遇。理解其本质，正视挑战，把握政策东风，我们完全有能力走出一条具有中国特色的家族企业传承与发展之路。这条路，需要企业家们的智慧与坚守，也需要我们这些研究者的共同努力。
02
我的案例观察：
传承之道与浙商智慧
在多年的调研中，我深入接触了许多中国的家族企业，尤其是浙商群体。他们的实践给了我丰富的滋养。现在，我想以第一人称的视角，分享几个令我印象深刻的案例，以及我从中学到的关于传承的智慧。
1
万事利：
母女传承与丝绸情缘
在杭州万事利集团的案例中，我看到了传统观念被打破的勇气与智慧。创始人沈爱琴女士有两个女儿。在股权设计上，她让两个女儿控股，两个女婿各以职业经理人的身份参与企业经营。这种方式既保证了家族的核心控制权，又为职业化管理（女婿李建华先生担任总裁）留下了空间，实现了家族控股与职业化管理的良好结合。
陈凌与万事利集团有限公司董事长屠红燕的合影
令我感动的是屠红燕夫妇对事业的热爱。李建华先生是江苏工学院的毕业生，深爱丝绸事业。屠红燕告诉我，他们二人能走到一起、默契工作，正是因为对丝绸共同的价值观和爱好，以及传承中国五千年丝绸文化的使命。
沈爱琴女士于2016年去世，虽然当时没有成文的家族宪法，但一些家族的规矩代代相传。她本身就是家族第六代丝绸传人，这种工匠精神无声地流淌在后代的血液中。万事利注重增长质量而非速度，于2021年在深交所上市，并有条不紊地培养着包括职业经理人在内的接班人团队。
这个案例告诉我，传承的成功在于打破窠臼、明确权责，并以共同的文化使命为基石。
2
方太：
创业式传承与家文化的升华
宁波方太的茅氏父子，则为我展示了“创业式传承”的典范。父亲茅理翔先生最初做的是点火枪，而儿子茅忠群（一位60后的上海交大硕士）并没有简单地接手父亲的事业。
他通过市场调研，发现了油烟机这个洋品牌未能满足中国家庭需求的市场空白，从而共同创立了方太品牌。我经常与茅氏父子交流，深感企业家选择赛道时需要长远眼光。他们的传承过程堪称教科书式的“带三年、帮三年、看三年”：
带三年
儿子主攻新产品开发，参与管理；母亲负责财务、采购、生产；父亲总体负责。
帮三年
儿子全面负责开发与营销；父亲主外。
看三年
儿子全面负责，父亲退居二线，著书立说，并最终将董事长之位交予儿子。
方太交接班“带-帮-看”三部曲 | 图片来源：陈凌演讲PPT
他们通过家庭会议、“约法三章”和“口袋理论”来处理家族与企业关系。
尤其令我赞赏的是方太的治理模式：在所有权上强化家族制（至今两代人四人100%控股），在经营权上淡化家族制（大力引进职业经理人）。企业里现在只有茅忠群一位家族成员。他们的最高决策机构是家族委员会，坚持“长期主义”和“价值经营”，不打价格战，不做贴牌。
方太的文化更是深入人心，全员践行“五个一”（立一个志、读一本经、改一个过、行一次孝、日行一善）。在如此艰难的市场环境下，方太仍能保持快速增长，其企业文化功不可没。茅忠群虽然才50多岁，但已开始规划第三代传承，这种远见令人钦佩。
我特别喜欢研究企业背后的家族历史。茅理翔先生从小就给子女讲述创业故事，播下“未来共同创办茅氏集团”的种子。
方太的成功，在于将使命驱动的家族与使命驱动的企业完美结合，家族愿景与企业愿景、家族治理与企业治理相互呼应。他们提出的“因爱伟大”的价值观，展现了极高的格局。
陈凌与茅理翔、茅忠群的合影
我很荣幸，在我撰写《茅理翔：创业式传承》一书时，能与他们父子在“因爱伟大”的牌匾下合影，这张照片就放在书的第二页。
3
传承的规律与模式探索
从这些案例和更广泛的研究中，我总结出一些规律。比如，传承的最佳窗口期是第一代50-60岁、第二代23-33岁时。此时一代经验丰富尚有余力，二代学成归来充满朝气。
传承模式也绝非单一：
福耀玻璃曹晖
经历了离开企业独立创业，再被父亲请回接班的曲折过程，这是一种深度历练后的传承规划。
山东鲁南制药
创始人赵志全的女儿是留美法学博士，但因医药行业高度专业，他选择了非血缘传承，由一位优秀的副总接班，这体现了务实与胸怀。
这些案例都告诉我们，传承无定法，核心在于找到最适合家族与企业实际情况的道路。接班人不一定非得是主要经营者，能够担任好所有权的守护者、核心价值观的传承者，同样至关重要。
通过对这些鲜活案例的深入观察，我坚信，中国家族企业的传承实践正在形成自己独特的智慧。浙商们的探索，无论是在打破传统、创新模式还是文化建设上，都为我们提供了宝贵的经验。
作为研究者，我的使命就是将这些散落的珍珠串成项链，让更多的家族企业能够从中汲取力量，找到属于自己的传承之光。
03
我的的理想蓝图：
“榕树模型”和“智慧百花园”
经过数十年的研究与思考，我和我的团队逐渐勾勒出一幅关于家族企业永续发展的理想蓝图，这个蓝图的核心是“榕树模型”。
1
传承的四项基本原则
家族企业如何实现平稳过渡？我们总结了四项基本原则：
全面系统工程原则
我始终强调，传承是涉及家族、企业、财富、精神的多维系统工程。必须要有系统思维，起步要早，进程要稳。
家族主导传承原则
我常常对家族说：传承的钥匙在你们自己手中。需要两代人学会相互倾听，共同梳理愿景。
“治未病，事先定规则”原则
这是中国传统的智慧。家族面临的许多挑战有规律可循，必须未雨绸缪，通过家族议事规则、家族宪章等制度化建设来防范风险。
流程化管理原则
传承应遵循情（情感）、理（结构）、法（工具）的次序。要分阶段培养接班人，一代的觉悟和二代的成长同等重要。
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传承规划的五大步骤与铁三角
我们将传承规划分解为一个动态循环的五大步骤：
传承规划的五大步骤 | 图片来源：陈凌演讲PPT
沟通、共同学习与构思：利用传承这个契机，改善往往不畅的代际沟通。先解决“为什么传承”（Why）的共识问题。
传承模式与顶层结构设计：共同探索“传承成什么样”（What），设计适合的治理结构。
寻找突破点与落地传承方案：一代可从家庭建设入手，二代可从具体项目（如数字化、新品牌）突破。
执行与磨练：在此，我特别推崇“传承铁三角”的模式——即一代、二代与资深高管或传承顾问（教练）的稳定结构。第三方能有效缓冲两代人直接沟通的压力，提升沟通质量。
反馈、调整与两代磨合：传承不是一劳永逸的，是一个需要持续调整的长期过程。
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我心中的理想模型：
家族成长的榕树
榕树的形象给了我们团队极大的启发，从而推出了“家族成长的榕树模型”。这个模型分为三部分：
树根（家族系统）
这是根本，是滋养家族的源泉。包括家族历史、文化遗产、家风、价值观和家族关系等无形财富。它深藏不露，却决定了家族能否抵御风雨。
树干与树枝（治理与资源系统）
这是家族的顶层的治理结构和核心资源，包括家族教育、领导力、股权结构等。它支撑着家族向上发展。
树叶与果实（事业系统）
这是家族各项事业开花结果的体现，包括家族企业、投资、慈善等。
家族企业成长的榕树模型 | 图片来源：陈凌演讲PPT
我选择榕树，因为它有两个特点恰好契合华人家族：其一，落地生根。榕树的气根接触到土壤就能长成新树干，这很像我们的“诸子均分”传统，每个子女都有机会为家族事业做出贡献，无论是商业创业还是社会公益，都是对家族的福报。其二，独木成林。一棵榕树最终能形成一片树林，这象征着我们华人家族追求的不是单一接班人的传承，而是枝繁叶茂、生生不息的家族共同体。
4
我的梦想：
共建家族企业智慧百花园
我所在的浙江大学管理学院企业家学院，我们的梦想就是打造一个家族企业的智慧百花园。我们希望整合学界、咨询界、金融界等各方力量，形成一个健康的生态系统，共同助力中国家族企业的传承与发展。我们也陆续出版了一些研究成果，如《家族企业治理》、《中国式创业家庭》、《治理传承顶层结构》等，希望抛砖引玉，得到大家的批评指正。
陈凌团队出版的一些书籍
我深信，中国深厚的传统文化将在家族传承中焕发新的生命力。我们批判地继承家族观念中的精华，尤其重视“立德”的根本。这份德性，终将转化为家族长远的福报。希望在我们的共同努力下，更多的家族企业能像榕树一样，扎根深厚，枝繁叶茂，独木成林！
浙江大学管理学院长期深耕家族企业研究，致力于回答民营企业传承与转型的时代命题。陈凌教授及其团队三十年学术深耕，推动传承治理从经验走向系统、从个案走向共识。
未来，学院将继续依托企业家学院等平台，深化“产学研用”协同，构建家族企业健康发展的知识体系与赋能生态。我们愿持续携手企业家、传承人与各界伙伴，共同梳理中国式家族的治理智慧，培育富有家国情怀、创新精神与传承使命的新时代企业家，为中国民营经济的基业长青与高质量发展贡献浙大管院的思想力量与实践支持。
传承路上，我们既是观察者，更是同行者。
信息来源：“张中锋三原则”公众号
