在“十五五”规划建议明确提出“加快建设现代化产业体系”的背景下，制造业作为国民经济的主体，其高质量发展已成为国家战略的重要支撑。习近平总书记早在2018年就深刻指出“中小企业能办大事”，并多次强调“要坚定不移把制造业和实体经济做强做优做大”。在中国式现代化的征程中，广大中小制造企业不仅是产业链供应链的“毛细血管”与“神经末梢”，更是稳就业、促创新、强实体的根基所在。
五年来，浙江大学管理学院教授邬爱其秉持“从实践中来，到实践中去”的研究理念，深入全国200余家制造业一线，开展实地调研，从引领创新的“专精特新”企业，到构成产业基盘的传统制造车间，从管理实践到政策落地，揭示出中国制造业最真实的生存逻辑与转型路径。
本期【浙里洞见】，我们特别呈现邬爱其教授的这篇文章，它不仅是对产业现状的深刻洞察，更是对“中国式现代化”在制造一线的生动注解。
邬爱其，浙江大学管理学院创新创业与战略学系教授、博士生导师
200家工厂告诉我的中国制造业真相
文/邬爱其
2024年11月中旬的一个普通工作日，我站在一家专精特新企业的制造车间里，看着24小时不停运转的生产线以及忙碌的工人，脑海里却一直在想一个数字：0.44%。
这是他们的净利润率——36.98亿元的营收，1629万元的利润。作为行业排名第五的企业，这个数字薄得像一张纸。老板想更新设备，想改善工人环境，但巧妇难为无米之炊。而且产线也无法承受停工之痛：因为每晚交货1天就会收到7000元的罚单。
这让我想起一个问题：当许多知名商学院的案例还在讨论苹果如何创新、特斯拉如何颠覆行业时，占据中国经济基本盘的4000万家中小企业，他们在想什么？
过去五年，我走访了200多家专精特新级别的制造业企业。从浙江到广东，从纺织到电子，从基础材料到高精尖设备，我看到了一个与商学院教科书截然不同的中国制造业。在这个真实的世界里，没有那么多颠覆式创新，只有每天一睁眼就须解决的各种问题，以及想方设法生存下来之后的守正创新。
01
天花板已到，但账还得算
先看一组数据。
2023年，中国制造业增加值占GDP的比重为26.2%，这个数字看起来还不错。但如果把镜头拉近，你会发现另一个真相：超过70%的制造业企业净利润率低于5%，其中相当一部分在2%以下徘徊。
“市场是最大的问题。”这是我在企业调研时听到最多的一句话。
高增长时代结束了。以前大家都在抢订单、扩产能，现在呢？国内市场饱和，国际订单萎缩，价格战打得昏天黑地。一位做汽车配件的老板跟我说：“现在是增收不增利，有时候甚至是增收减利。”
在这种环境下，企业该如何面对学界天天在推崇的数字化、智能化转型？
我们在企业调研中，也发现了这一现实情况：越需要转型的企业，越没有能力转型。
但更加现实的是，即便有钱改造，你也未必能算过来这笔账。一家年营收10亿元以上的企业，如果要进行全面的数字化改造，投入至少在5000万元以上。对于规模更小、盈利较低的广大中小企业而言，投入数百万元甚至千万元级的数字化改造，要多少年才能回本？而技术迭代的周期是多久？5年都算长的。
因此，大部分企业选择了另一条路：精打细算，在管理上抠效率。
02
40岁以下的工人都去哪儿了？
走进传统制造业工厂—那些做纺织、印刷、基础材料加工的企业，你会发现一个现象：生产线上几乎看不到40岁以下的面孔。
但如果你去电子信息、新能源汽车、精密制造这类企业，情况就不一样了。“要分行业看。”我在调研中发现，“做电子信息的，年轻人还是蛮多的。这类行业附加值高一点，薪水给得起，工作环境也相对好一些。”
真正的分水岭在哪儿？是技术含量和工作环境。那些需要在高温、噪声、粉尘环境下从事重复性体力劳动的岗位，年轻人避之唯恐不及。而那些有空调、相对清洁、带点技术含量的岗位，还是能吸引到年轻人的。
问题是，中国制造业的基本盘——那些生产基础工业品的企业，大多属于前者。
根据人社部的统计，2023年全国技能劳动者超过2亿人，但高技能人才仅占33%。更关键的是年龄结构：35岁以下的技能工人占比不到30%，而在日本和德国，这个比例超过50%。
“17万元年薪招材料学的博士后，还是没人来。”一位在湖州的企业主的困惑很有代表性。
真的是钱的问题吗？我去调研时特地问了几个年轻人。一位在工厂工作的90后跟我说：“工资是不低，一个月能拿15000。但你出去相亲，人家问你做什么的，你说在工厂上班，基本就没下文了。”
这就是问题的核心：不仅是技能问题，也是社会地位问题。
回想20世纪80年代，在国企当八级钳工是什么概念？那是要上光荣榜的。现在呢？“坐办公室的白领月薪1万，有面子；在车间的蓝领月薪2万，会被人觉得没前途。”社会评价体系的转变，比任何因素都更致命。
还有培训体系。以前企业自己培养产业工人，师傅带徒弟，五年出师。现在呢？高职院校的毕业生还须再培训，企业不愿意投入过大精力和财力培养，因为“花五六年培养好了，有被轻易挖走的风险”。
宁波的情况稍好一些。市政府每年投入大量资金培养技能人才，不要求高学历，熟练技工也算人才。工人们在当地的地位也不低，因为他们明白，工厂是经济的基石。2024年全市集聚新来甬大学生35.31万人。所以宁波的制造业在全国依然保持领先。但这样的城市在中国数量偏少。
03
管理学的傲慢与偏见
最让我感到紧迫的是，当企业在生死线上挣扎时，我们商学院的研究还没有完全跟上。
我大概统计了一下，国内外顶级管理学期刊近五年的文章，研究制造业一线管理的不到5%。因为顶级的管理学期刊大都在美国，所以大家都在追美国的热点，可美国还有多少制造业？他们缺乏研究所需的大量样本。
这让我想起德国的做法。在德国读管理学博士，鼓励学生在企业待上1—2年，深入了解企业的真实需求，导师的一大重要任务就是帮你联系企业。而我们呢？不少情况是从文献到文献，从模型到模型。
当管理学远离车间，就失去了生命力。
这种脱节带来的后果是什么？企业最需要的降本增效，找不到理论指导；最关心的精益生产，没人深入研究；最头疼的新生代员工管理，只有心灵鸡汤。
我去过的一家企业，老板是MIT毕业的，回国创业10年。他说：“在美国学的那套，回来基本没用。真正有用的，是在车间里摸索出来的土办法。”
04
土办法里的大智慧
但恰恰是这些“土办法”，让我看到了中国制造业的韧性。
精益管理的中国式改良
宁海有一家做了40年的模具企业。我问老板：“如果认真搞精益生产，你的效率能提高几个点？”我保守估计3个点，他却笑了：“5到7个点，甚至更多。”
我看到了他们的改善成果。一个简单的工序优化，让生产效率提高15%；一个工装夹具的改进，让换模时间从2小时缩短到20分钟；一套自创的排程系统，让设备利用率从60%提高到85%。
“这些都不需要什么高科技，就是把日本的精益生产本土化。”老板说，“关键是要因地制宜。日本工人素质高、纪律性强，可以严格执行。中国工人更灵活，要给他们一定的自主空间。”
这种改良版的精益生产，成本低、见效快，特别适合资金紧张的中小企业。
情感管理的东方哲学
最让我印象深刻的是湖州的一家企业。董事长跟我说：“十几年了，年三十我没陪老父亲吃过饭。”
为什么？“只要工厂里有一个人在，我一定陪他吃年夜饭。”
疫情期间，湖北籍员工回不来，他把岗位全部空着等他们。“其他企业2万5挖我的人，但他们不走。为什么？因为我把他们当家人。”
这种“同理心管理”，在西方管理学看来可能很“不专业”。但在中国文化语境下，它比任何KPI都管用。
数据可以佐证。这家企业的员工流失率只有3%，行业平均是15%。员工平均工龄12年，行业平均不到3年。
组织创新的未来探索
义乌有一家做吸管的企业—双童集团，老板的做法更有意思。他把员工变成了“合伙人”——每个车间都是利润中心，甚至人力资源部门都要自负盈亏。
“以前工人觉得自己是打工的，现在觉得他们是来创业的。”一个车间主任告诉我，“心态就完全不一样了。”
这种模式的效果立竿见影。原本需要8个人的生产线，现在6个人就能搞定。为什么？因为多一个人就要多分利润。原本2%的次品率，现在降到0.5%。为什么？因为次品直接影响收入。
年轻人不是不愿意进工厂，是不愿意当螺丝钉。当他们有了主人翁意识，枯燥的流水线也能焕发活力。
人才培养的社会化探索
浙江省余姚市有一家神奇的“黄埔军校”——健峰企管集团。
这家台湾同胞创办的机构，专门干一件事：把普通工人培养成能管生产线的班组长。听起来不起眼，但中国知名制造企业的生产线上，有相当一部分班组长是从这里“毕业”的。
我有一次晚上5点下课，从杭州出发，7点赶到那里做分享，本以为大家都下班了，结果一进会场吓了一跳—黑压压坐了四五百个老板。都是与健峰合作培养人才的制造业企业的老板，开着车专程赶来听课。
健峰的成功，本质上是抓住了这个结构性机会。当大学还在批量生产“不接地气”的员工时，他们在批量生产“真正懂生产”的班组长。
一个有趣的对比：中国每年毕业的MBA约4万人，但愿意去工厂的不到5%。而健峰每年培养的班组长不到5000人，但100%进工厂，而且供不应求。
这可能就是中国制造业人才困境的一个缩影：我们不缺会做PPT的管理者，缺的是真正深入一线的管理者。
05
生态思维：大树底下要长草
走访越多，我越意识到一个事实：中国有4000万家中小企业，专精特新只有14万家，占比0.35%。
如果把华为、比亚迪比作参天大树，那剩下的99.65%就是森林里的灌木和小草。没有它们，就没有生态。
但我们的研究呢？90%在研究大树，10%在研究怎么把小草变成大树。几乎没人研究小草怎么好好当小草。
这是个严重的错位。因为在实际的产业链中，100家企业里可能只有10家在做创新，其余90家都是在做配套。对这90家来说，“如何高效达成目标”比“如何颠覆创新”重要得多。
我问过舜宇光学的一位高管这样一个问题：“你们会驱动苹果创新吗？”
他笑了：“苹果定了标准，我们只能精确执行。我们要是‘创新’了，订单就没了。”
这就是真实的产业生态。承认这一点，我们的研究才能接地气。
06
三个药方
基于200多家企业的调研，我认为中国制造业的转型需要三个关键转变：
从规模思维到专精思维
别再迷恋“大而全”。一个做阀门的企业，非要去搞新能源，结果两头都做不好。相反，专注在细分领域的企业，虽然规模不大，但日子会过得不错。
德国有1400多家隐形冠军，平均规模只有几亿欧元，但在各自领域都是全球前三。中国的专精特新，就是这个方向。
从产品创新到工艺创新
大家都在谈产品创新，但我在企业看到的是：工艺跟不上，再好的设计也是白搭。
一家做精密铸造的企业，10年只干一件事——提高良率。从85%到99.5%，每提高一个百分点都是真金白银。这种“不性感”的创新，恰恰是制造业的护城河。
从照搬西方到中国智慧
西方的管理理论当然要学，但更要结合中国实际。中国人讲情理法，情在前；西方讲法理情，法在前。这决定了管理方式的根本不同。
比如激励机制。西方强调个人绩效，中国企业发现团队激励更有效。为什么？因为中国工人更看重人际关系，“不能拖累兄弟们”比“我要拿第一”更有驱动力。
07
尾声
200多家企业走下来，我虽看到了困境，但更看到了希望。
我遇到过许多从1985年就开始创业的企业家，到今年创业正好第40个年头，没休息过一天的人不在少数。他们告诉我：“这不光是我的企业，而是几千个家庭的饭碗。”这种朴素的责任感，是中国制造业的底色。
还记得，余姚健峰的培训现场，晚上7点还有四五百位老板在听课。这种求知若渴，是中国制造业的活力。
是的，中国制造业面临前所未有的挑战。成本优势不再，技术差距仍在，国际环境复杂。但只要我们的目光从云端回到车间，从理论回到实践，从模仿回到创造，希望就在那里。
毕竟，让美国人意识到重建制造业需要两代人的，不是我们的PPT，而是这些24小时运转的车间。在大国博弈的棋局上，制造业不是将帅，却是最重要的兵卒。
在学科交叉“BEST”战略的指引下，浙江大学管理学院始终坚持以服务国家战略为导向，秉承“培养引领中国发展的健康力量”的价值观，践行“深入企业一线开展研究”的传统，扎根中国大地做“顶天立地”的研究，洞察影响经济社会发展的真问题、发现中国经济毛细血管中所蕴藏的韧性。我们坚信，真正有生命力的管理学，源于车间、源于实践、源于对中国问题的深刻理解。
未来，学院将继续推动“产学研用”深度融合，致力于总结和提炼中国企业的管理实践与智慧，培养懂制造、懂管理、懂中国的新型管理人才，为中国制造业的高质量发展与现代化产业体系建设提供坚实的智力支持与人才保障。
信息来源：第42期《管理视野》
