疫情下的这几年，全球经济遭遇严重冲击，普通老百姓会发现，钱更难赚了；而中小企业的日子，更是艰难。原材料价格上涨、运费增加、订单量萎缩……每年都有大批中小企业因资金链断裂而面临倒闭。即便是大型企业，也不得不断臂求生，以“紧衣缩食”应对资金链困境。
但资金链断裂并非导致企业发生这一切转变的根本原因。在资金链断裂的背后，是原料进不来、生产出来的货送不出去等一次次的供应链中断，让企业在收支上严重失衡，进而引发了生存危机。
早在疫情暴发前，麦肯锡全球研究所就在研究中发现，平均而言，公司每3.7年就会经历一到两个月的中断。那么在疫情暴发后呢？当前，疫情反复难控，国际冲突与竞争加剧，全球产业链区域化、本土化、短链化发展趋势明显，自然灾害频发……复杂多变、高度不确定性的外部环境，让原本就面临中断风险的供应链变得更加脆弱。
在此背景下，9月19日，国家主席习近平向产业链供应链韧性与稳定国际论坛致贺信，表达了“中国坚定不移维护产业链供应链的公共产品属性，保障本国产业链供应链安全稳定，以实际行动深化产业链供应链国际合作，让发展成果更好惠及各国人民”的决心。那么，如何才能保障产业链供应链的韧性与稳定？作为中小企业，在保障自身供应链稳定与安全方面该怎样做？
围绕这些热点话题，长期深耕在供应链管理学科研究领域的浙江大学管理学院教授周伟华展开分享。在他看来，保障全球产业链供应链的韧性与稳定，不仅需要国家进一步扩大高水平对外开放，深化国际合作，构筑互利共赢的产业链供应链利益共同体，还需要企业充分运用人工智能、运筹优化、人与文化等方式来保障自身供应链的稳定与安全。
未来供应链应关注三个“新指标”
结合麦肯锡的研究，周伟华指出，未来的供应链管理将变得更加复杂，在传统的供应链中，我们重点关注成本、质量和服务。而未来供应链除此之外还要关注三个新指标——弹性，敏捷性和可持续性。
指标一：弹性
所谓弹性，是指供应链从中断中恢复的能力。弹性越强，恢复越快。
2011年，丰田在毁灭性的福岛地震和海啸后遭受了6个月的减产。之后，丰田修改了生产战略，将供应链区域化，解决了供应商的脆弱性。2016年4月，日本再次发生大地震，丰田仅在两周后就恢复了生产。
同样的故事还发生在中国，在疫情发生的早期阶段，耐克使用RFID技术来跟踪其外包制造产品的流向，然后还使用需求预测技术最大限度地减少了各地商店因疫情关闭导致的影响。
同时，耐克将库存从店内渠道快速重新配发到线上销售渠道，最大限度地减少整个网络中过剩的库存积累。这使得耐克能够将该大陆地区的销售下降幅度限制在5%以内。而在同一时期，其主要竞争对手的销售额大幅下降。
“这就是有弹性的供应链所发挥的作用。当不确定性危机到来之时，有弹性的供应链不仅能防止供应链中断，还能为企业快速打造‘避风港’，从而躲过或减小重击带来的生存压力。”周伟华说。
指标二：敏捷性
在大变革时代的当下，变的不只是外部环境，还有消费者的需求。尤其是新冠疫情的突然到来，更加剧了消费者需求的变化。
据相关数据统计，在新冠流行期间，77%的美国消费者改变了他们日常消费的商店、品牌以及购物方式。事实上，受疫情防控、封控等影响，全球消费者的需求都在发生改变。
比如2021年，郑州大雨，鸿星尔克向郑州捐赠5,000万元，当这一消息在网络扩散开后，大量消费者被鸿星尔克的无声善举所打动，纷纷涌向鸿星尔克线上线下店铺消费。60个小时的抖音直播，销售额竟达到了1.1个亿。
“但遗憾的是，鸿星尔克的供应链没能及时跟上消费者的需求，导致这样的销售增长并未发挥到极致。”
据媒体报道，2022年1月，鸿星尔克在新疆于田投产了一个拥有120条生产线的服装生产基地，而在这之前，公司仅有5家工厂。
周伟华表示，供应链的敏捷性不够，导致无法及时跟上消费者需求变化、快速布局，是鸿星尔克很快出现销售额断崖式下滑以及在后半年里单月GMV无法超过2000万元的重要原因。
指标三：可持续性
根据联合国的定义，所谓可持续发展，就是既能相对满足当代人的需求，又不能对后代人的发展构成危害。
如今，越来越多的企业认识到可持续性不仅仅是一项义务，而是一项生存手段，甚至是盈利手段。消费者在选择产品时，不再只是关注产品本身的价值，还会关注产品的消耗、产品的环境价值。
周伟华认为，未来，可持续性既是一个组织或公司的发展宗旨，也是关乎供应链效率的重要指标。企业在注重供应链弹性、敏捷、成本、质量、服务的同时，也要关注供应链的可持续性，即是否在满足当代人需求的同时未对环境、社会等造成危害。
“从这个层面来说，未来的安全稳定的供应链，应该是有良知的供应链。”周伟华说。
数字技术与人的协同，是打造未来柔性供应链的关键
弹性、敏捷性、可持续性，叠加成本、质量、服务，这是未来有良知的供应链所应具备的六大指标。
但这些指标每一项都很难，且相互之间还可能存在冲突，那么对于企业来说，如何才能促进这些指标间的相互协调，进而同时实现供应链在这六大指标上的最优化？
对此，周伟华给出了答案——数字技术与人的协同。他说，未来供应链必须借助人工智能、运筹优化以及人与文化的全面协同，才能成功塑造柔性供应链，帮助企业在高度不确定性的未来实现高质量发展。
“当前，数字技术正在蓬勃发展，在人工智能等智能化数字技术的加持下，未来供应链既是供应链管理系统，又是创新引擎。”
以海尔48小时上线新冠肺炎战役供需平台——海尔卡奥斯工业互联网平台为例，该平台上线以后，迅速解决了物资供需信息不对称的问题，同时，该平台也吸引了政府部门、各地医院、医疗企业、物流企业等，精准链接了全国20000多家企业，成为防疫资源对接的首选平台。
当国民的需求重点从抗疫逐渐向复工增产转变时，2月17日，卡奥斯把原来的“新冠肺炎战疫供需平台”迅速迭代为“企业复工增产服务平台”，为企业复工增产需求提供专项服务。需求方在平台上发布需求，资源方便可对接需求信息精准开工、订单先行。中央卫视夸赞称：海尔给行业复产做出了一个样板。
不仅如此，3月17日，了解到导致德国汉诺威工业展延期的直接原因是缺乏对应的高效安全防疫措施后，海尔卡奥斯德国创新中心与德国合作伙伴迅速展开调研。针对当地医院、办公楼等人员聚集场所的安全防疫需求，在3天时间内，海尔卡奥斯快速研发出智慧测温消毒通道。
“从某种意义上讲，正是海尔充分运用人工智能、运筹优化以及人与文化的全面协同，使得它既能敏捷响应市场需求，又能在供应链上创新与协同，实现产品、客户与目标的链接。”
周伟华表示，能够在工业电器、医疗保健和建筑等多个行业快速找到合适的合作伙伴，且所有相关方都相互信任并愿意在设计上进行协作，并且能在几周甚至几天内完成原型的构建和测试，配置供应链，并建立制造能力，这一切都归功于海尔的数字平台。
“数字技术的发展使一切不可能变成可能。如若不能及时跟上数字化转型与人机协同趋势，企业的供应链中断风险将加剧，最终可能被时代所抛弃。”
以柔性工业的建设为例，假设有十个工厂，每个工厂可以生产一个产品，共十种产品，要达成柔性，以传统的方式，每个工厂都需要有能力制造每一种产品，也就意味着，在这个网络中，要添加90条边才能达成完全的生产柔性，但要是利用运筹优化和人工智能，可以发现，在原有的十条边上，我们仅需要再添加十条边就可以达成完全的柔性。这样的方式，不仅可以大大节省成本，还能同时实现完全的柔性。
由此可见，要全面达到供应链的上述指标，并非不可能，只是我们要更加智慧地应用新的工具、新的基于数据的人工智能方法。同时，还要完成人机协同，才能实现真正的柔性，因为所有的系统都是由人与机器或人与AI组成的，人与文化在其中也扮演着重要角色。
周伟华指出，在不确定性加剧、数字化蓬勃发展的未来，人工智能、运筹优化、人与文化将成为供应链发展动力，目标驱动的创新和协同将成为供应链职能，可持续发展将成为供应链组织目标。而这些，都是企业保障自身供应链稳定与安全的关键所在。
