郭斌:“大风”吹来,为何那些根基深的行业龙头反而倒下了?

发布时间:2022-05-24来源:吴丹李浏览次数:2

在商业世界中,几乎每天都上演着“有人欢喜有人愁”的残酷现实。过去数十年来,我们见证了众多独角兽企业发展之迅猛,同时也见证了一大批昔日成功的企业迅速走向衰退。甚至是一些曾经占据行业巅峰多年的企业,最终也难逃坠落崖底的命运,比如诺基亚(手机业务)、柯达、摩托罗拉、雅虎......

有人说这一切的致命因素归结于“变化”,是变化摧毁了他们。但为何在变化之下,一些新创企业异军突起,而那些积攒多年资源优势的行业龙头反而被摧毁了?对此,浙江大学管理学院郭斌教授展开了深入思考。在他看来,变化只是造成失败的诱因,而非带有必然性的缘由,真正摧毁那些成功企业的,另有“凶手”。

浙江大学管理学院教授郭斌

那些曾经非常成功的领导企业是如何被变化所摧毁的?

郭斌/文

在商业世界里,潮起潮落。而尤其引起人们关注的,也是让人不胜唏嘘的,是那些曾经非常成功的企业,在它们如日中天的时候,却盛极而衰,在潮起潮落间消失在人们的视野中,只在历史中留下一些淡淡的背影、回声和记忆。这些公司的列表还在不断地随着时间的推移而增加。人们不禁会问:是什么原因导致这些曾经非常成功的企业会陷入失败?

要回答这样一个问题,看上去似乎非常复杂。因为这些公司失败的原因或许有很多且各不相同。套用列夫托尔斯泰的《安娜.卡列尼娜》的那句广为人知的话:幸福的公司总是相似的,而不幸的公司各有各的不幸。借助于理论抽象的力量,我们可以尝试着对这个问题给出一个具有相当普适性的解释框架。

我们知道,企业作为一种商业组织,它的生存乃至竞争力,取决于它在多大程度上能够寻求自身与环境之间的适配(alignment或者fit)。在这一点上,企业与自然界中的物种是一样的,在强大的自然选择力量之下,适者生存,不适者淘汰。

当那些公司获得充分的成功之时,它们通常都获得了与外部环境的良好适配。如果说有什么力量会导致这些企业出现问题,无疑是因为这种适配状态被破坏了。而破坏这种适配的原因可能是技术的变化,可能是竞争格局的变化,也可能是市场趋势的变化,又抑或是突破式创新的引入。不论这种因素的具体形态是什么,我们都可以用一个词汇来描述,那就是:“变化”(change)不过,需要指出的是,“变化”本身并不足以摧毁这些曾经非常成功的企业,因为如果它们能够对这些变化做出所需要的相应应对,它们的命运就会变得完全不同。就此而言,变化只是造成失败的诱因,而非带有必然性的缘由。

在此,我们可以援用“动态竞争理论”的提出者陈明哲先生在1996年提出的解释组织行动的“意识-动机-能力”(Awareness-Motivation-Capability, AMC)框架。基于这个框架,组织行动将可以视为取决于三个因素:对外界刺激的意识、采取行动的动机以及采取行动的能力。这个框架具有较高的可拓展性,可以用来解释许多与组织变革、学习与决策有关的行为。

当一个带有威胁性的变化发生的时候,企业对于这种变化是否会有效地应对,将取决于如下三个具有递进性的问题:(1)它是否能够意识到这种变化?(2)如果它能意识到这种变化,它是否有足够的动机去应对这种变化?(3)如果它有了进行变化应对的动机,它是否有足够的能力去驾驭这种变化?这三个问题中的任何一个如果答案是否,那么这家企业将会不可避免地无法对这种威胁性变化作出有效应对,进而最终被这种变化所摧毁。所以,关于那些曾经非常成功的公司为什么会被变化所摧毁,可以被推演成:是什么原因导致上述三个问题的答案变成了“否”?

第一个问题:是什么原因导致了企业对外界发生的重要变化视而不见?这个问题的解释可以使用两个关键机制:组织惰性(organizational inertia)和过度自信(over-confidence)。就像运动的物体会具有惯性,组织惰性意味着在过往所形成的规则、经验、思考方式和实践做法会具有强大的惯性,会限制组织的视野、导致组织在对外部变化缺少敏感性以及行动迟缓。而且通常过往越成功的企业越可能具有这样强大的惯性。过度自信则可以被视为是人类的某种天性,我们会倾向于高估自己的能力而低估外部变化所带来的破坏性。过度自信可以通过一个很简单的实验来观察到:让一个由多名成员组织的团队来完成某项任务,然后在任务完成后让这个团队的每位成员来评估自己对任务完成所作的贡献度;当我们把所有成员的自我评估贡献度加总在一起,几乎无一例外将远远大于100%

第二个问题是:是什么因素导致我们对外部变化进行响应的动机被削弱,即使我们已经意识到这种变化?我们可以从两个角度来予以解释。首先,成功的企业会有导致人们倾向于回避风险(risk avoidance)的倾向。我们常说,“光脚的不怕穿鞋的”,以及“年轻最大的优势就是没有什么需要害怕失去的”。由于企业在商业浪潮中,很多创新机会都会天然蕴含风险,回避风险几乎也就意味着失去了捕捉创新的机会。而当其他企业抓住了这样一种创新的机会并由此引发新的浪潮,这就成了一种带有创造性毁灭的力量。其次,成功的企业由于过往的成功会积累起一些带有优势性的资产和定位,它们通常能够获得更具有吸引力的市场回报——所谓的更有吸引力就是更高的边际收益率以及具有更高确定性的收益。在此情形下,它们对于那些由于创新所带来的新机会常常是天然排斥的:这是因为这些新的机会带有较高的不确定性,并且为了能够在市场中生存下来,这些创新往往也是从较低的市场定位(以避开跟市场现有主导企业的直接竞争)和较低的边际收益率(尽管未来这种创新机会有更大的潜力)作为开端。

即使前两个问题没有给这些曾经非常成功的企业带来麻烦,第三个问题仍有可能导致这些企业沉沙折戟。为什么即使它们意识到了这些变化也有了采取行动的动机,它们依然有可能无力对变化做出反应?以往的研究给出了一系列可能带来这样的结果的解释因素。

锁定(lock-in):每个企业在商业关系中都不是孤立存在的,它们都会在以往的业务运营中嵌入到一个商业生态系统中,例如它们会形成自己稳定的供应商体系,它们会有自己稳定的销售渠道。这就意味着当企业需要做出变化的时候,它们不仅仅需要完成自己的变化,还需要推动所嵌入的生态系统完成相应的调整,而这无疑是非常困难的。至少这种难度大大高于仅仅完成企业自身的变化。例如大众汽车集团 CEO Herbert Diess意识到变革的必要性,因为特斯拉这些公司的崛起正在改变竞争游戏的规则。不过在推动大众汽车向电动汽车的转向过程中,他遇到了巨大的挑战,甚至是来自于集团内部的巨大阻力。在大众汽车已有的业务价值体系中,包含了以内燃机+变速箱为基础发展起来的庞大的供应链参与者,它们会担心这场变革对于它们已有优势和利益的冲击,工会由于担忧传统汽车产业工人失去原有的工作也持对变革的保守态度。以至于Diess感慨地说道,我们是内燃机世界的佼佼者,但我们在称之为NEW AUTO的新世界里,等待我们大众的是之前从未经历过的战争。

已有客户从资产(asset)转变为负债(liability):我们知道在传统的思维当中,企业所拥有的客户往往都是被视为企业所拥有的重要资产,是企业在竞争中可以充分运用的力量。这种观念在正常的状态下无疑是正确的。然而,当一些具有重要而深远影响的变化发生时,这种对现有客户资产的高度依赖也可能会成为阻止企业进行变化的力量。

竞争力破坏型(competence-destroying)变化:变化可以被划分为两种类型,即趋势增强型变化和趋势破坏型变化。对于前者,在以往成功中积累的资产、经验和能力具有很高的可重用性;而对于后者,往往意味着原有的资产、经验和能力很难再维系企业所建立的竞争优势基础,需要建立新的能力和资产来适配。

时间窗口(time window):对于变化进行应对的时间窗口,是有一定的限度的,而且越是那些重要的商业浪潮变化,所带来的冲击越大,留给企业进行响应和应对的时间越短。而庞大的商业帝国,在面对这样的变化冲击的时候,要想到有限的时间窗口内完成这种重新适配,有些时候也是“心伤无力改前尘”,于是乎“空怀伊尹心,何补尧舜治。”

或许这就是为什么英特尔的三位创始人之一安德鲁.葛洛夫(Andrew Grove)在《只有偏执狂才能生存》一书中这样写道:““我信奉偏执的力量。商业成功包含自身毁灭的种子”。

也或许正是这些曾经非常成功的公司陨落,如同鲸落,为潮起潮落的商业世界带来了另外一种生机:唯有创新者才能生存。每一代创新者都会开启新的浪潮,并终将被下一代创新者所取代。唯有创新的精神,会一直存在下去。

推荐阅读

MING-JER CHEN, COMPETITOR ANALYSIS ANDINTERFIRM RIVALRY: TOWARD A THEORETICAL INTEGRATION, Academy of Management Review, 1996, Vol. 21, No. 1,100-134.

[]克莱顿·克里斯坦森著,胡建桥译,《创新者的窘境》(The Innovator’s Dilemma),中信出版社,2010年。

[]安迪·格鲁夫著,安然、张万译,《只有偏执狂才能生存》(Only the Paranoid Survive),中信出版社,2010年。

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