在近日召开的两院院士大会和中国科协大会上，习近平总书记强调，要加强原创性、引领性科技攻关，坚决打赢关键核心技术攻坚战。
科技创新与自主创新到底应该怎么做？如果说科研人员要做的是大力加强基础研究，那么企业又该从何入手？或许吉利汽车的超越追赶之路能为我们提供一些思路。
以下内容节选自案例《从“学标”到“越级对标”：吉利汽车的超越追赶之路》。该案例由浙江大学管理学院教授吴晓波带领团队（李思涵、徐宁、付亚男）撰写，获得第十届全国百优优秀管理案例。
浙江大学管理学院教授吴晓波
吉利的发展历程
经过前期准备，吉利于1997年正式进入汽车行业，自此吉利走上了规模化发展之路。
吉利造车从模仿“夏利”开始，通过“逆向工程”来消化吸收引进成熟技术，几年后，吉利发现汽车的核心技术与产品质量才是企业发展的核心竞争力，走上了自主创新的道路。随之而来的三次重大国际并购，影响了吉利发展的命运，也加速了吉利技术能力的积累并获取了更多的全球化资源。
从最初将钣金工作为汽车设计师，到布局五大全球工程研发中心和五大全球设计造型中心，研发设计人员超过数万人，员工遍及全球。正是对研发能力的高度重视，使得吉利控股在完成原始技术积累的基础上，不断地汲取新的知识，形成和发展具有自身企业特色的自主技术能力。
技术能力的提升支撑了吉利的稳健发展，即使在全行业微增长、不增长的大环境下，吉利仍然保持稳步地增长（如图1）。
图1 吉利汽车、吉利控股2003-2018年营业收入
（数据来源：2003-2018吉利汽车控股有限公司、吉利控股年报）
吉利控股的发展路径可以反映出其发展轨迹的阶段性，根据吉利汽车技术水平的变化提升可以将其分为三个发展阶段，即学标、对标、越级对标三个渐进与突变交织的升级阶段。
但值得注意的是，其能够在开放的全球化竞争中脱颖而出，是高效利用了“后发优势”的结果，在引进基础上实施自主的再创新，即通过“二次创新”逐步形成自己的技术创新能力，赢得可持续竞争优势，以技术创新和管理变革促进产品和工艺质量的提升，并以投资并购的方式和技术领先国合作研发，力争更好地促进“二次创新”的进化，主动实现技术范式的突破和技术轨道的跳跃，跨越式地实现追赶与超越追赶，在本土和国际市场都有很强的竞争力。
学标阶段
1997年，吉利控股投资5亿元进军汽车制造业，该时期的吉利走的是学习模仿的道路，以简单的模仿已有成熟产品和工艺为基本特点，采用“干中学”的方式，即通过生产过程中工人熟练程度的提高，逐渐提高生产效率与规模经济性，降低生产成本，逐步提升市场占有率和减少对引进技术的依赖。
1998年第一辆名为吉利豪情的汽车，开下了位于浙江临海的工厂流水线，标志着中国第一家民营汽车企业的正式诞生。在桑塔纳卖二十多万、夏利卖十几万元、奥拓还卖七八万的市场情形下，吉利提出“造老百姓买得起的好车”的口号，希望以低价战略快速打入市场。
为达成此战略目标，吉利提出“三五造车目标 ”，避免与大型车企发生正面竞争。豪情汽车相比于市面上其他汽车具有明显的价格优势，一年后，吉利就创下了几千台汽车的销售量。当时的中国汽车销售市场虽然相对低迷，但吉利瞄准了数量庞大的个体商贩和处于创业初级阶段的创业者们，3.5万元至8万元的汽车定价弥补了当时的市场空白。
通过低价战略，吉利成功开拓了国内市场，一举冲破了三大轿车合资企业价格垄断和市场垄断，促使轿车从“奢侈品”“官车”变成了老百姓都能买得起的消费品，并成功跻身中国轿车行业十强。
该时期吉利的技术发展主要表现在以下两个方面：一是通过学习成熟产品来获得技术。吉利的第一个学标产品是“夏利”，夏利遵循“省钱、省心、省时”的造车理念，十多年来始终保持在经济型轿车销量第一的位置。它与吉利“造老百姓买得起的好车”的信念不谋而合，这让夏利在很长时间内成为吉利“学标”的对象。于是，李书福买回几辆夏利车，将其一一拆卸后重新组装，去研究分析汽车内部的零部件配套体系以及变速箱、底盘等各项核心部件的细节。
另外通过组装制造产品来模仿技术。吉利的第一辆豪情汽车是靠钣金工工艺制造而成，此时的吉利没有自己的研发人员，没有图纸与模具，整个组装过程全部依赖于钣金工对技术的逐步理解来完成，根据模仿而成的第一辆豪情6360汽车仿佛夏利的孪生兄弟。
技术工艺的改进升级会带来产品的更新换代。随着“豪情”的上线，吉利具备了相对丰富的汽车生产能力，“美日”车型应运而生。相比于豪情模仿夏利，美日的模仿对象是当时的两厢车富康。随着对技术的消化吸收，吉利的汽车开发能力也在同步提升，“美日” 连带建厂、开模具、安装、下线，前后只耗时9个月。
2002年，吉利进一步拓宽产品线，推出了第一款三箱轿车“优利欧”，标志着吉利对汽车生产技术的掌控灵活性大大增加。此阶段的三款代表产品“豪情”“美日”“优利欧”则为吉利的“老三样”。
自此，吉利已基本在汽车行业站稳脚跟。2000年，吉利已经拥有了宁波、临海、路桥和上海四个生产工厂，初步建成了426间零部件供应商、156间4S店和191间汽车经销商以及604家售后服务站组成的供应和销售体系，吉利的年汽车销售量已经达到了2.7万辆，其生产的经济型轿车的销量已经占据了当年全国汽车市场的4%。同时，吉利凭借自身成本优势，开始了针对中东国家的出口业务，吉利控股的轿车出口量占据了全国轿车出口量的一半以上。吉利董事长李书福也入选《福布斯》杂志“2000年中国最富有的50人”。
但不可否认的是，随着消费者对于消费升级的新要求，吉利的低价战略已经逐渐成为了其发展的阻碍并饱受质疑。同时，核心部件供货厂商的无理涨价，将其利润空间压缩得所剩无几，此时的吉利毅然决定进行转型，走自主研发道路，获取发动机、变速箱等核心部件的自主知识产权。
对标阶段
这一阶段，吉利逐渐摆脱了对于低价战略的依赖，开始着力提升自己的研发能力和产品质量，同时扩张产品线。
吉利在学标阶段技术积累的基础上，逐步形成了自身的研发能力，根据自身发展与国内市场的需求，开始了对变速箱、发动机等核心零部件的自主研发，提升了整车开发能力，逐渐摆脱了对技术输出方的依赖。同时，吉利对产品线的定位更加多元，进一步实现了产品线的扩张。
2003年，吉利邀请韩国大宇汽车前副总裁沈奉燮作为副总裁和技术顾问加盟，来为吉利“自由舰”的研发进行指导。通过完整的技术管理体系，采用计算机虚拟化设计、并行开发模式，吉利初步建立起一套与国际社会接轨的开发流程，彻底告别了原来的图版铅笔的开发方法。这一技术“质变”帮助吉利迅速建立起了现代化的生产线，并对现有车间进行改造，完全改变了吉利在制造“老三样”时缺少汽车图纸、设计全靠钣金工的窘境。
2005年，在造车技术上实现重大突破的“自由舰”下线，标志着吉利的整车技术上升到了一个新的台阶。这一款汽车从一开始就采用一流的模具、一流的检具、ABB焊装机械手等先进工艺和装备，大大提高了产品的生产一致性；在设计时就考虑了汽车安全，采用了28项汽车安全技术，极大的提高了汽车的安全性能；在制造前就具备了完整的技术管理体系，同时，经过了完全的大规模技术改造之后，“自由舰”具有承载式车身，整体式侧围、防撞钢梁、发动机舱吸能装置等，实现了制造工艺和内在质量上的重大突破。
“自由舰”的登陆让吉利在关键零部件的设计和生产上拥有了更多自主权，产品一经推出就受到青睐，即使在2005年吉利“老三样”还是占到吉利汽车总出货量的60%以上，自由舰的比例仍高达17%。
随着技术的发展，吉利的产品线也得到了进一步的扩张。2006年，吉利已投入三年时间进行研发的首款CVVT发动机JL4G18在吉利宁波基地正式投产，这是吉利在汽车核心零部件研发方面的一个新的里程碑，也标志着我国汽车核心零部件研发已经与世界接轨。
同时，吉利推出搭载了自主研发发动机的新产品“金刚”和“远景”，这三款车是这一阶段的代表产品，被称为“新三样”。“新三样”很快基本取代了“老三样”的市场份额，2008年后，吉利“老三样”的销售量已经削减到不足5%。吉利不满足于此，进一步扩张到B级车市场，同期推出帝豪825。
帝豪以丰田凯美瑞为对标对象，在济南建设了包含发动机、零部件和整车制造在内的完整生产中心供其生产，这些项目的推进展现出了吉利在产品发展上的野心。
与此同时，吉利也于2006年开始改革其研发体系，推行平台战略和通用化建设，在管理模式上推行矩阵式管理，解决了各研发中心资源协调成本高的问题，将大部分的零部件、材料和结构进行了标准化和通用化设计，进一步推动技术的内在升级。同年，吉利的年出口量达一万辆，超过此前出口总额的三分之一。
2007年初，吉利明确提出要提升集团技术水平加强竞争力、提升品牌形象，由“低价战略”向“技术先进、品质可靠、服务满意、全面领先”进行战略转型。2007年5月18日，面对来自全国的100多位经销商，李书福发表了吉利汽车史上具有重要里程碑式意义的“宁波宣言”。
他的讲话贯穿技术元素、品质要素和品牌意识，并宣布吉利进行战略转型期——放弃价格战，开始打技术战、品质战、品牌战、服务战、企业道德战，经销商们一致表示共同努力。
该时期的吉利，在“总体跟随，局部超越，重点突破”的发展战略的指引下，以“造最安全、最环保、最节能的车，让吉利汽车走遍全世界”为目标的不断奋斗下，通过在先前引进技术的消化吸收的基础上，做基于核心技术与自身面临的市场情形进行更加适应自身发展的“二次创新”，技术的自主创新与升级带来产品线的进一步扩张与迭代，吉利向中高端的市场迈进。
越级对标阶段
这一阶段，吉利通过频繁的国际并购获取了先进的技术知识，并通过与全球先进企业合作设立联合研发中心等方式来构建吉利的全球化研发网络，谋求双赢。
国际并购行为促进了吉利的技术能力在更快的时间下达到新的高度，并开发出新的整车开发平台。同时，吉利坚持以市场和用户为中心，打造各个细分市场的标杆产品，满足和引领消费者不断升级和个性化的消费需求，进一步将产品线扩大至高端车型，与高端合资品牌形成“越级对标”。
2009年3月27日，吉利在澳大利亚DSI公司宣布破产后40天内收购了全球第二大变速器制造商DSI的全部股权，包括厂房、生产设备等有形资产和研发中心、知识产权等无形资产。
澳大利亚DSI自动变速器公司是一家集研发、制造，销售为一体的自动变速器专业公司，是全球仅有的两家独立于汽车整车企业之外的自动变速器公司之一。该公司已有八十多年历史，拥有雄厚的技术积累和产业经验，其四速和六速前后驱动及全驱动大扭矩自动变速器一直有着不错的口碑，是美国福特、韩国双龙和印度马新爵等汽车企业的重要供应商。
吉利收购DSI之后，对一直在自动变速器技术上刻苦钻研的吉利来说，是巨大的提升。吉利将DSI的技术引入中国的汽车产业，同时利用自身擅长的成本管理，强化产品竞争力。吉利收购DSI之后，还保留了DSI公司的运营独立性，为全球客户提供自动变速器，同时为DSI在中国寻求低成本采购零部件的途径，并且为其提供了丰富的研发资金。
两年之后，吉利控股在国内成立了吉盛国际动力传动系统有限公司，DSI中国第一个工厂在湘潭建成并成功投产，用统一的技术标准和质量标准进行生产。填补了国产高档自动变速器领域的空白，打破了外资垄断市场核心技术的局面。
2010年3月，吉利控股集团出资18亿美元收购了沃尔沃轿车的全部股权，吉利通过并购获取技术的想法更加明确。“这如同一个农村来的穷小子追求一个世界顶级的明星”，吉利控股董事长李书福对于吉利收购沃尔沃交易这样评价。李书福称，这项收购对中国汽车业是具有里程碑意义的，也为吉利汽车带来了新机遇。
吉利控股此前一直忙于转型，从生产廉价车的形象转为生产高附加值产品的形象。吉利控股董事长曾表示：“中国汽车品牌企业都在通过不同方式探索怎么缩短和世界知名汽车品牌的差距的时间，其中一条途径就是去收购一个世界的知名汽车品牌，以发展这个世界知名品牌来带动中国汽车品牌的快速提升。”
而沃尔沃轿车是全球知名的豪华车品牌，安全基因举世无双，车内空气质量技术控制及环保技术全球领先。故此次收购或有助于吉利控股实现转型和全球化布局目标。
最终吉利顺利拿到沃尔沃轿车商标的全球所有权和使用权，以及其10个可持续发展的产品、产品平台及发展升级策略、已进入量产前准备沃尔沃全新的SPA平台，哥德堡、比利时等4个整车厂约57万辆的生产能力、物流能力以及工艺制造设备等。还争取保留了沃尔沃的技术人员并且获得了其多年的用户数据，以及分布于100多个国家的2325个网点的销售、服务体系，以及涵盖发动机、整车平台、模具安全技术、电动技术的10963项专利和专用知识产权（在福特会计报表上，无形资产达16亿美元）这些对于吉利后期的发展来说是非常关键的。
随着吉利全球化尤其是国际资源整合的推进，吉利自身的技术能力得到了迅速的提升。不同于很多企业，吉利的国际并购并不是对并购对象简单的“剥夺”，而是相互尊重和认同的文化交流过程，在真正对并购获得的知识融会贯通的同时，双方又得到了更好的长足和谐的发展。
同时，吉利也非常专注中国市场，并且注重并购之后的知识和文化中西融合过程。例如，2009年收购澳大利亚DSI, 吉利获得了大量变速箱方面的关键技术，并将这个变速箱的技术通过知识转移应用到了博越博瑞车型上，提升了吉利汽车的性能，大大降低了造车的成本。
2013年，吉利和沃尔沃之间形成了更加紧密的战略资源的互补和共享，在瑞典哥德堡建立了中欧汽车技术服务公司（CEVT），是吉利汽车集团的全球五大工程研发中心之一。
CEVT拥有来自全球20多个国家的2000余名顶尖的汽车工程师，其定位是全力打造新一代中级车的模块化架构和相关的部件。CEVT充分发挥吉利和沃尔沃的优势与资源，通过分摊研发经费共享研发成果的方式，让来自吉利和沃尔沃的技术人员共同合作开发全新的基础模块架构和核心部件，满足沃尔沃汽车集团和吉利汽车集团未来的市场需求。CMA平台（Compact Modular Architecture platform）也就在此背景下应运而生。
CMA平台的产出使得吉利的技术能力上升到了新的台阶，标志着吉利拥有了世界领先的平台设计能力。同时吉利和沃尔沃双方的采购体系进行了融合，增强了采用的效率降低了采购成本，也在供应商管理方面有了进一步的提升。
2017年，吉利和沃尔沃联合协同打造的全新高端合资品牌领克汽车上市，并创下137秒6201台订单的骄人成绩。这一款新的车型即是在CMA平台开发，从诞生之初就由吉利汽车集团设计执行副总裁彼得·霍布里（Peter Horbury）亲自操刀，并且搭载了CEVT的研发成果，CEVT还为研发车辆进行了一系列极为严苛的测试，累计达到百万公里总里程的品质验证，经过了上千种试验来保证领克的绝佳品质。
领克汽车除了针对中国市场进行销售之外，计划于2020年进入欧洲市场。领克的品牌定位高端，介于沃尔沃和吉利之间，这是沃尔沃和吉利协同效应的成果，采用欧洲设计研发，全球制造和销售的模式，实现双赢的典范。
领克所瞄准的市场正是主流合资品牌的市场，领克将品牌发布会选在德系车的大本营德国，正是表明与奥迪、大众等主流合资品牌进行“越级对标”。
图2 吉利全球业务布局图
（资料来源：吉利控股官方网站）
吉利在此阶段进行的几次重要的国际并购与全球协同网络的构建，促使吉利实现了快速的技术积累、技术平台的建立以及技术能力的跃升，同时具备了“越级对标”高端合资品牌的能力，并在部分领域成功对行业领先企业实现了追赶，甚至在部分领域实现了超越追赶。
领克品牌“生而全球、开放互联”，欧洲技术、欧洲设计、全球制造、全球销售，承载了吉利汽车集团高端化、全球化的重要使命。吉利在该阶段打造领克系产品的同时，也推出了3.0精品车博越、博瑞、缤越缤瑞等产品，也与吉利在此阶段所提出的发展战略“创新驱动发展，技术引领品牌”具有很高的契合度。
引领行业，路在何方？
汽车行业处于由传统燃油汽车向新能源动力汽车的范式转变期。面对范式转变期所带来的机会窗口，早在十几年前，吉利就开始了新能源战略布局和技术储备。
2015年，吉利汽车发布新能源战略，提出蓝色吉利的行动计划；2018年发布“智擎”新能源四大技术路径；2019年成立吉利新能源纯电品牌“几何”，推出旗下首款车型几何A。
截至目前，吉利已汇聚全球数千位新能源技术和工程研发领域的“最强大脑”，在新能源研发上已累计投入数百亿元，取得数百项核心技术，打造底层架构技术，实现了真正100%自主研发的中国新能源技术体系和解决方案，初步实现技术追赶到技术超越追赶的新跨越。
到2020年吉利汽车集团将推出30多款新能源电气化车型，立志成为世界新能源节能技术的引领者，占领新的技术轨道的制高点。
近年，吉利控股稳健推进创新型科技企业的建设，逐步实现汽车制造商向移动出行服务商转变。从汽车“新四化”做起，携手互联网、大数据、人工智能等领域生态伙伴，打造车联网GKUI智能生态系统。2018年新增在线联网用户118万，已有超过80万用户选择了GKUI作为出行伙伴。这套会说话的智能系统还获马来西亚总理马哈蒂尔的数次点赞。
与此同时，吉利也正在成为大出行生态领域产业投资与运营的领军企业。2015年上线的新业务曹操专车已在全国30座城市开启，累计投放31000辆新能源汽车，注册用户超2000万，日均活跃用户110万。此外，2019年3月，吉利携手戴姆勒联合成立合资公司，在全球范围内联合运营和推动SMART品牌转型，打造全球领先的高端电动智能汽车品牌，探索移动出行的无限可能。
二十一世纪是科技革命、产业变革、商业重塑的世纪，是跨界融合、资源共享、合作共赢的世纪。打造共享数据平台，形成线上优势，才是决胜未来的关键。积极构建立体智慧出行生态，吉利已经开始向全球创新型科技企业转型并积极开展合作，吉利与腾讯、中国铁路投资有限公司、中国航天科工、中国电信战略合作，共同探索铁路出行服务、高速飞行列车、工业互联网、5G和V2X等前沿技术的合作，积极构建立体智慧出行的新生态。2018年11月6日在珠海航展与航天科工签订有关工业互联网与高速列车的战略合作协议。
2018年11月26日与中国电信签订车联网的战略合作协议，携手共建立体化出行新生态。2018年7月5日与腾讯等签订智慧高铁的合作协议等等所有的这一系列的布局，都是为了更好地改善出行交通结构，更好地适应交通科技发展方向，为用户提供更好的出行体验。
未来的世界是万物互联的世界，在AI芯片计算力不断增强的背景下，未来的交通工具不再只是简单的运输工具，它们都将成为计算中心、存储中心，成为线上、线下高度融合的智能空间移动终端。吉利也积极布局下一代交通工具，打造天地出行一体化。沃尔沃汽车发布了全新自动驾驶概念车360c，展示了未来智能网联汽车、自动驾驶汽车如何改变生活的美好前景。到2025年左右，三分之一的沃尔沃汽车将会是自动驾驶汽车。
未来，吉利将不断在产品协同研发上加大投入，在无人驾驶、车载芯片、操作系统、激光通讯等前沿技术方面继续提升技术能力，打造以全面轻量化、全面智能化、全面电动化和全面网联化为核心理念的新技术、新业态、新模式的全新产业生态链条，为吉利抢占下一代行业发展范式的制高点奠定基础。
