从2001年刚进入安防与视频监控行业中的一个微小参与者，到如今走向世界的“全球领先的以视频为核心的智慧物联解决方案提供商和运营服务商”，大华的成长与发展可谓迅猛。
而这一切，离不开它在创新上的一次次“华丽”表现。最近，大华上榜了2018中国上市公司“创新指数500强”“创新势力200强”“创新效率200强”三大榜单。
在9月5日结束的“健康力量观察·中国上市公司创新论坛”暨中国上市公司创新指数报告发布会上，大华股份副总裁、浙江大学管理学院MBA创业实践导师李腾坦言：“在大华的发展过程中，我们投入了大量实质性的人、财、物资源在创新上。”但他也表示，看似“华丽”的创新背后，其实存在着残酷与理性。特别是在当下的不确定性环境下，创新并不仅仅是重视研发那样简单，还需要精细的、系统性的管理。
大华股份副总裁、浙江大学管理学院MBA创业实践导师李腾
作为前IBM高管和大华股份副总裁，李腾在管理创新方面积累多年经验。在当天的演讲中，他将这些经验提炼，娓娓道来。
演讲摘录
（摘选整理自现场演讲）
今天，我想基于个人9年的管理创新与创新业务实践，从应对不确定性的角度跟大家分享一下“在不确定环境下如何管理好创新”以及创新“华丽”背后的残酷和理性。
1、当下时代，竞争力的来源到底在哪里？
伴随着近十年全球主要几大经济体GDP增速的不断下降，利用遍地可捡的机会点快速乘风而上的时代已然过去，全球经济如今已基本进入“存量竞争的泥潭”。在这样的泥潭中，表现最激烈的就是不确定性的出现和存量利益的争夺。
也就是说，在这个时代，价值产出将扮演在任何一个时代都不可替代的角色。任何一个国家竞争力和组织竞争力的提升都体现在生产效率的改善上，但生产效率改善的公式很简单，价值产出除以劳动时间，从数学意义上来说，减少分母和增大分子是一样的。而在企业经营和经济价值上来说，显然，价值产出在存量竞争的时代变得更为重要。
再来看一个公式，如果在增加价值总产出时依赖于资本和劳动力，依赖于技术发展，你会发现从现在资本的有效性和劳动力增长的趋势来看，我们未来的总价值增长其实都在衰减。这不得不让我们回归，如今，大量创新的企业都是技术密集型，因为这个时代“发动机”的源动力来自于整个技术发展的路径。当然，技术发展不全是技术创新，也包含管理。
我们再看看现在的技术，你会发现，当今时代的技术革命跟以往时代的技术革命最不同的一点是：以往时代的技术革命一般都有非常突出的领衔技术，而当今时代，虽以人工智能为核心，但却是一个技术集群在改造我们的生产和生活。也就是说，是人工智能、物联网、大数据、云计算这些技术组合在不断改变我们的生产生活模式，这些都是创新的一些元素和生产资料。
而未来，更强大的感知能力以及更深刻地利用数据开展生态，会对我们的生产生活进行全方位重构，带我们进入智慧互联的世界。
2、不确定环境下如何管理好创新？
通过这组数据可以看到，很多看似美好的畅想背后，其业务表现并没有想象中那么好。所以无论是创业还是创新，都需要深刻认知外部环境与客观看待自己的能力，这是做好一切业务的起点。
对企业来说，如果创新不能赚钱，就只是一个想法而已。那么在当下的大革新时代，我们到底应该如何利用好技术的发展，使得合作伙伴的生产效率得到提升，我们才可以与他交换价值？这是我们今天谈论创新的起点——如何管理好创新。
以大华这些年的快速成长为例，作为一家全球领先的以视频为核心的智慧物联网解决方案提供商与运营服务商，大华涉及的业务范围很广，但我们的战略主航道其实是视觉感知。短短十余年间，大华之所以能够从安防与视频监控行业中的一个微小竞争者成长为今天在全球排名靠前的领先者，背后原因就在于——在大华的发展过程中，我们投入了大量实质性的人、财、物资源在创新上。
有一个数据可以跟大家分享，我们每年都会把年收入的10%投入到研发中，这是刚性投入。这个投入背后，是我们逐次建成的五大研究院，涉及基于人工智能算法做的技术产业化和技术研究，也有布局“最懂视频的云”、自主芯片研发（现在中低端的产品的芯片可以实现自我供给），以及信息网络安全研究等多个领域。
这是技术方面的创新。而要使技术有效地市场化，必须技术匹配叠加市场覆盖。目前大华的市场覆盖了全球180个国家和地区，也正是在跟全球各种各样的客户做生意的过程中，我们意识到，未来的人工智能、智能化和未来我们所提供的解决方案，一定是多维感知的能力，光靠视觉还不行，而未来的智能化一定是从弱智能到强智能，依赖于对全世界各种场景和各种客户的理解才可以激发创新。
因此，大家不要认为创新是在家里做研究，对市场和对客户的理解才是我们做好市场创新最基本的工作。
其实大华的发展史就是一部创新史。2001年刚进入行业时的大华，还只是个市场非常小的参与者，那时候，我们的创新来源就是，如何面对我们要面对的客户和解决他的问题，并研发出能带给他们极致体验的产品与方案。
到了2000年-2007年进入安防行业，我们开始快速布局，以技术创新改变了行业的原有技术格局；再后来我们推出智能交通一体机、把CMOS高清机芯引入到前端设备等，都给客户带去了极致的体验。
可见，在刚进入市场的早期阶段，价值提供就是我们创新的源动力。在这个阶段，我们必须比其他竞争对手更加敏锐地去洞察客户需求，并用有效的技术革新来颠覆行业的价格。
2002年-2011年，我们定义为颠覆式创新阶段，这个阶段我们重点以产品和技术切入某个典型的场景和细分市场，用自己极致的体验把原来的竞争对手干掉；2011年，为了在主流的技术体系和产品体系中形成自己的竞争力，我们采用了延续性创新来把自己做得更大更强。
简单来讲就是，我们把原来的单产品组合起来，提供给客户更多的价值，通过内涵外延的一系列创新，实现全行业全区域解决方案的全覆盖。
而在2017年后，我们不再是简单地提供产品，在服务和集成领域也开始推动一些商业模式创新，不断孵化新业务，比如机器视觉、无人机、视频会议系统、新能源汽车等。同时也构建了全感知、全智能、全计算、全生态的基础战略，并在基础战略的引领下形成了我们的智慧城市架构。
第三阶段是系统性创新，包括战略、组织以及技术本身等的创新。想做一个高速发展的企业或者在业务领域实现真正的业务拓展和创新，我们首先要让自己的愿景和使命清晰，因为它会影响到企业的客户选择、价值主张、活动范围以及战略控制等等。所以在这个阶段，我们的使命发生了根本性变化。同时，围绕以价值创造为核心的五大主干流程开展系统性变革，也是我们现在正在做的事。
由此可见，在一个大的企业里，推动创新绝不是玩产品线的玩法，而是一个像创业公司那样从爆品到系统性做企业管理的过程。
3、基于9年创新实践的几点总结
这几年我们发现，从升级新战略、孵化新业务、构建新能力到建立新体系，是不可被割裂的。特别是孵化新业务和构建新能力，是我们目前必须面对的话题。就如大华现在做整个智慧城市的解决方案不可能自己单干，管理好生态也是能力，大华也需要和外界合作。
结合大华的创新实践和我过去的一些创新经历，我总结了一些可共用的规律，希望能给正在准备创业或创业有一定基础的朋友一些启发。
首先，尊重客观事实；其次，建立匹配的价值观，重视系统性管理，修炼自身领导力，这是专注于创新工作总结的方法论框架。
如果不能尊重客观的事实，其实就是我们失败的开始。这里的“事实”是什么？是需求的不确定性和技术解决方案的不确定性。
而面对这“两大不确定性”，我们就要修改相应的策略。
第一，我们要对客户的需求进行深刻洞察，再基于洞察做到灵魂追问的价值主张。
那么，我们如何对对客户需求进行深刻洞察？大家都知道，越能解决客户组织或消费者个体需求的产品和方案，越可能成为爆品。那么，要如何才能获得这些需求呢？
答案不在办公室，在一线销售和客户身上。所以任何一个组织要想开展创新，第一件事就是要对一线和创新有足够深刻的了解。其次才可以根据这些客户需求提出有效的产品和价值主张。
而关于价值主张，你需要问自己三个问题：你的产品和方案到底给客户提供什么样的价值？你将在这个产业和细分场景中做出什么样的独特贡献？在客户心中你想要什么样的定位？这三个问题听起来很有意思，但决策起来往往都是最难的。
第二，在技术不确定性上，我们必须对技术的大方向进行正确判断，并在选定的主航道上加强投入，同时管理好业务组合，在核心的举措上开展系统性管理。有一个调查表明，大多数的创业失败就是过度轻视管理。
我们在面对技术不确定性时，不是要在大趋势里找到全面性的东西，而是去找未来可能会引爆开局的突破点和决定终极的控制点，然后对准这个点进行刚性投入，至少在延续性创新阶段要有一定的投入作为保障。
随后，就要解决好业务组合管理，平衡好创新投入的持续性和业务良性增长的平衡。那么，要如何做到平衡？有两个视角：一是管理业务组合，确保创新投入；二是尽快让创新投入自负盈亏。
在这里，我想给大家一个颠覆性的观点，那就是：创新其实很残酷，并没有像大家听到的词汇那样美好。创新看似“华丽”的背后其实是透露着残酷和理性。
一个企业想激发创新，就要包容失败、乐于实验，要构建员工心理安全感、要高度协作、要扁平化组织……这些听起来很美好，但这背后也需要开展管理。
如果你要包容失败，那么你必须不容忍“无能”，所以你要对人员选择和绩效考核模式非常清楚；如果你乐于实验，就要有管理能力；
如果你要构建员工的心理安全感，那你必须在他出错的情况下先能比较直白地跟他沟通，同时你得有“印钞机”的业务。大家都很欣赏谷歌创新的环境，但你别忘了他有“搜索引擎”强大的业务支撑。所以，如果你没有其他强大的业务支撑，就会很快消耗所有的资本。
如果追求高度协作，必须对创新的成果问责；如果你喜欢用扁平化组织，那你必须强化组织里所有人的个体引导力，以及你这个领袖的愿景。
所以，创新不是不需要管理，而是需要精细的、系统性的管理。也正因此，管理学院的教育很重要，就是因为教育不力才导致现在管理知识领域“妖孽”横行。
第三，管理好试错、管理好业务组合、管理好变革，是一个组织里不可缺少的几个关键举措。
管理失败最重要的并不是管理失败本身，而是管理如何学习。那具体怎么做呢？
首先，不要做正确但无用的分析，我们要在他人的成功案例和自己的实践中学到解决问题的业务逻辑和方法，在对成功案例进行有效复盘时，找到自己的“特例”。
其次，聚焦战略机会点，在构建唯一和磨炼第一的过程中持续琢磨，并不是什么都要第一。同时，管理多元业务需要硬工夫，需要建立相应的组织和流程。
最后分享一句话，“管理转型和变革不是开车，而是精密的手术。”管理转型其实解决的是产品和战略如何调整、如何系统性增长引擎的全过程，而管理变革解决的则是人和组织的问题，从而使得组织不断被激活。而面对多元业务的变化，我们必须要以精细化的管理，配合管理转型和变革的能力，才能成功推动大的组织开展创新管理。
