紫光股份旗下的新华三集团（简称“新华三”）是一个“技术创新”不断涌现的地方，毕竟这是一家帮助客户做业务创新和数字化转型的企业。
因此，它能上榜2018中国上市公司“创新指数500强”“创新势力200强”“创新效率200强”三大榜单，大家可能并不意外。然而，新华三多年来的健康发展，不只是靠技术创新。
在9月5日结束的“健康力量观察·中国上市公司创新论坛”暨中国上市公司创新指数报告发布会上，新华三集团高级副总裁梁怀雄分享了自己对创新的看法和新华三的创新经验。他认为，创新不应当只是技术创新，还包括业务模式创新和管理创新。
新华三集团高级副总裁梁怀雄
演讲摘录
（摘选整理自现场演讲）
很多时候，创新容易被大家视为技术创新，但从自身的角度来说，创新不应当只是技术创新，它还包括两个维度：业务模式创新、管理创新。
今天我想抛砖引玉地分享一下我对技术创新、业务模式创新和管理创新的看法。
对企业来说，技术创新是一个过程
“技术创新”的定义，从我们企业的角度来说，就是将最新的科研发现转化为可规模化商用的产品或服务，使得用户在产品或服务应用上提高效率、降低成本、丰富应用功能和增进使用体验，从而增强该产品的服务竞争力，最终获取更多的市场份额和利润。
因此，对企业来说，技术创新其实是一个过程，创新的最后就是为了赚钱和利润，业界也经常说，“不赚钱的企业，是不道德的企业”。
我们再把“技术创新”的过程细化一下，可分成好几块：技术化、应用化、场景化、商业化、产品化、业务化、盈利化。
创新的源泉来自于大学，因为大学里的基础科学理论体系往往会延伸出某种技术，这就是技术化；技术化后再看如何应用化，在如今的科研类大学中也有很多工作是怎么把基础理论转化为应用；
而应用化后，就要从企业的角度找到对应的社会应用场景，我们叫场景化；场景化后再看到底能否赚钱，这叫商业化；在商业化后，就要把应用场景固化，做一个产品方案出来，使其能够不断被复制，这叫产品化，如果无法复制就不叫产品，只能叫服务；
随着产品的不断复制，销售就有了一定的规模，就要开始管理销售、成本、利润等，成为了一项业务，这叫业务化；而业务的最终变现，就叫盈利化。
这就是技术创新的整个过程。
如今，大学和科研院所拥有基础科学和应用科学两大领域，而对新华三来说，目前往往更关注应用科学领域。因为试错需要成本，我们不太敢花太多钱去打水漂。所以更多会关注应用科学领域，思考如何把一些应用转化成产品，实现商业化。
在内部组织方面，研究与开发就是从应用化、场景化、商业化到部分产品化的过程，而销售和市场则更多的是在产品化、业务化和盈利化这个过程。
与此同时，新华三除了自己所谓的闭门造车、蒙头干事外，也希望把更多的灵感通过产学研合作，一起把最创新的成果拿到市面上来。
传统企业不要一味追求新商业模式创新
业务模式创新有两种角度：一种是新商业模式的创新，也就是找出最全新、最有价值的客户需求，通过满足这种需求来创造出新的收入场景与收入源泉；而另一种就是基于传统业务模式的创新。
很多传统企业其实可以更多地考虑传统业务模式的创新，因为新商业模式的创新通常比较难且试错率较高。
最近对我们厂商产生很大冲击就是公有云，公有云这个模式其实就是一个工厂形式，在硬件方面投入非常大，与此同时，它基本上是卖服务，所以在这方面本身的毛利润非常高。但如果没有规模效应，每卖100元的服务，最后可能在效率方面或EBT方面不一定能赚那么多钱。
而公有云最可怕的一点就是规模效应，如果当它达到17%EBT时，规模是我们的10倍，且赚的钱也是我们的10倍。
这就是我们讲的传统卖盒子、卖电厂、卖服务的模式，其实ICT企业卖给客户的还是那些计算存储的东西，本质上并没有商业的变化，只是服务方式跟卖的方式不一样而已。
所以建议大家可以想想看“如何把很多创新的想法在本质上做一个变化”，这样可以创造出很不一样的成功模式。
管理创新的本质在于三个方面
其实管理就是两件事情：管人、管事。那管理创新的本质是什么呢？对我们来说就是提高效率、降低成本、增加收益。
在管理创新上，我们内部其实做了很多管人管事的探索，包括在企业文化、道德合规等方面，尤其是如何用数字化手段建立员工画像，来识别并真正找到低效员工，然后尽力管好他。激励方面也有正激励和反向激励的探索。
同时，管事方面也有相应的探索，如岗前培训、打破“部门墙”的方式、流程制度和数字化转型等方面的创新，尤其是在数字化转型方面。
新华三的定位是数字化解决方案领导者，所以我们自己很多技术也要用在自己身上，因此做了很多尝试，也有一些初浅的效果。
打个比方，用AI机器学习来增加销售预测率，通过一些智能机器人减缓手工劳动的工作量，包括试错；再如，把一些智能化产品注入到销售解决方案的配置器里。
企业要健康发展，“管理的平衡”是关键
创新很重要，但我们今天的话题是关于健康力量。从我们的角度来看，其实有一点异曲同工。
企业长青必须要有一定的基石，而企业最基本的就是企业的业务组织管控、业务发展、领导力等，也就是管人、管财、管物。如何在这三方面实现平衡发展，这很重要。
就像一个铁架子，如果只有一个部分的业务发展很快，脚特别长，另外两个都是短脚。那么很快，这个业务就会像三脚架一样倒了。
中国企业特别擅长的是把业务快速做大，然后通过中国庞大的市场快速实现增长，但在管理方面包括管人方面，每次都说人不行、管不了。但事实上，企业发展管控非常重要，也要丰富起来。
一个企业从一个人到十万人，管理管控手段也需不断进化，从以人为本到以法为本，再到以文为本，最后需要基业长青就必须以德为本。
如果再提炼一下管控形式和管控硬度，你会发现管控越来越软。从硬到软，变成科学，变成一门艺术，这是非常难的。但如果企业在这方面不下功夫，管理就会变成它发展的瓶颈和短板。
而要做好管理，这就需要管理者具备好的领导力。现场的浙大管院EMBA、MBA学员们都是职业经理人，不知大家如何理解领导力，但在我们的定义中，领导力不是权利，而是一种建立愿景的能力，一种能激发团队的能力，一种率领团队坚定不移、全力以赴完成目标的能力。
大家都知道，能力是跟人走，而权利是跟椅子走。我们做领导力，就要跟人直接挂钩，且非常重视在这方面对人的能力培养。
在我看来，领导者无非是做三件事：想、说、做。一个好的领导者，在对老板、对客户合作伙伴、对员工时都能在这三方面实现均衡发展且做得很好。
所以我们常常说，领导者不仅要有智商，还要有情商和逆商。当然，在领导力的发挥上，很难找到一个在想、说、做方面或者在对上、对下、对外方面都非常全能的人，但可以尽量从这些方面去思考、去完善自己。
