每一个伟大的企业背后，似乎都有一个英雄式人物在引领，例如苹果的乔布斯、阿里的马云、华为的任正非。这些英雄式人物于企业而言，如同树根之于大树的存在，如果他们离开了，企业可能会走向消亡。
有的企业离了组织“领头羊”依然发展强劲，有的企业则“树倒人倒”。如果马云、任正非退休了，阿里、华为是否还能持续成长呢？
浙江大学管理学院教授郭斌对此进行了深入思考与研究。他撰文表示，“个人英雄式人物”对企业成长来说很重要，但是否能获得持续成长，关键在于是否建立了具有可复制性的管理体系。此外，他还从应该何时建立、由谁建立、如何建立三个角度，进行了详细阐述。
浙江大学管理学院教授郭斌
支撑企业持续成长的管理体系应如何生成？
郭斌/文
企业成长存在三种典型的“天花板”，即三种典型的制约，在未被解决之前，企业的成长将会受到限制而很难突破。
其中一类“天花板”，就来自于具有可复制性管理体系的缺失。
在企业成长的早期，我们经常可看到整个企业的成长在很大程度上是由个人能力驱动的，也就是由一些个人能力非常突出的企业家和管理者，带动整个组织不断向前发展。
这些企业家和管理者非常善于在一些不确定性的环境下，以及在一些不利条件下创造和把握机会。不过他们通常依仗的是个人经验和能力，也很少把管理的注意力放在组织流程的建设和管理体系的梳理、建立之上。他们经常扮演并且也习惯于扮演“救火队员”和拯救组织的“个人英雄”角色。
然而，随着企业的快速成长，组织的规模和复杂性随之上升，这类企业家和管理者会逐渐发现，按照惯常的模式依赖于个人经验和能力来管理整个组织，已变得越来越力不从心，甚至让组织陷入到无序、混乱的状态。
这种状态下的各个部门，从每位管理者到每位员工，都会感觉到每天工作很繁忙，组织需要协调的事不断增多，但整个组织的绩效却并未出现增长，且很多时候甚至出现下降的趋势。这时候就意味着，企业需要从“个人能力驱动”向“体系驱动”转变。
我们可以把这个转变与另外一个有趣的问题关联在一起：最优秀的管理者是什么样的？
如果有一位管理者，可以将其管理的工厂或管理的业务做到全世界最好的水准，他/她是否就是最优秀的管理者？
毫无疑问，如果能做到这一点，这位管理者肯定是很优秀的。但在此之上，仍然有更高的境界——作为最卓越的管理者，他们可以做到：不论是管理一家工厂还是管理十家工厂、管理一个业务还是管理十个业务、管理一家公司还是管理十家公司，都可以达到同等的高绩效水准。
换言之，卓越管理者的高绩效是可以复制的，而这需要掌握一种高阶的能力，即能够建立具有可复制性的管理体系，并通过管理体系的支持来复制出高绩效的结果。
一个有趣的事情是，尽管管理体系很重要，但许多企业是在什么时候开始意识到需要着手构建企业管理体系的呢？
答案通常是在组织出现快速成长中的“失控”状态时。这可以很容易地用时间管理“重要性-紧急性”分析框架来解释。
管理体系对于企业而言，在出现“失控”状态之前，是属于重要但不紧急的事项。而组织中的管理者，其管理注意力和精力的绝大部分，会被那些紧急且重要或者是紧急但不重要的事项所占据。
也就是说，在快速成长过程中，从组织中的管理者到员工，他们的注意力大多都配置在业务、客户和订单上，直至组织的成长“失控”状态打破这样的认知惯性为止。
然而，一旦当企业步入成长“失控”状态，即使管理者们意识到建立管理体系的重要性，要构建出一个有效的管理体系也并非易事。因为在此状态下，企业一方面仍必须把相当一部分精力放在维持企业的高速运转、客户和订单的处理上，另一方面还需要配置资源和注意力在构建管理体系上。
这种注意力配置的平衡是一项很大的挑战。我们用一个形象的比喻来描述这种平衡，那就是“高速公路上换轮胎”。一方面，车子已经加速到最高速状态；另一方面，要在维持车辆继续行驶的情况下更换轮胎。
另一个管理者需要面对的挑战是组织形成的惯性(organizational inertia)。企业发展之所以会出现失控状态，归根结底是因为在过去发展历程中形成了一些具有内在缺陷的组织规则、流程和实践做法。
当人们已经习惯于这些组织规则、流程和实践做法时，任何改变的尝试都有可能触发人的抵触情绪。这正如另外一个形象的比喻，那就是组织已存在的体系就像“一棵长歪了的树”。
如果希望一棵树不要长歪，最好的办法是在最初的时候就让这棵树苗按照正确的方式生长，而不是等这棵树长歪了后再尝试矫正，因为这样的代价无疑会非常高昂。
接下来的一个问题是：在企业当中，从管理实践的角度，应该由谁来建立管理体系？
通常我们发现，很多企业会这样回答：
（1）管理体系的构建应该由公司的高管来思考和负责建立；（2）可以指定一个由少数人组建的团队来负责管理体系的梳理和建立；（3）可以交由第三方咨询顾问来生成组织所需要的管理体系。
在此基础上，最为惯常的做法是当上述三类人构建出企业的管理体系后，再由他们进行宣灌，最后通过这种自上而下的方式来落地执行。
这种做法是有效的吗？是否会存在着隐性的问题？
实际上，上述做法存在着明显的缺陷。这是因为管理体系如果真的想要发挥它应有的作用，需要把组织中每位个体的日常工作细节嵌入到管理体系的设计当中。
由于组织中有价值的信息往往是碎片化存在的，几乎不太可能有少数人能够理解和掌握组织中所有的工作细节信息。作为第三方的外部咨询顾问，也会存在类似的问题，甚至在工作细节的了解上存在更多的问题。
这也意味着，管理体系的梳理和生成不可能由组织内部的少数人或是仅仅依赖于外部人来完成。一个有效的管理体系，需要整个组织中所有个体参与，从公司高层管理者到普通员工。
他们通过有效的方法来共同来完成管理体系中工作细节的填充。从这个意义上而言，管理体系应该是由组织中管理者与员工通过共同创造的方式来生成的。
在管理体系的构建过程中，企业可遵循如下一些原则：
1、避免让员工把管理体系的梳理和构建过程视为“多出来的事情”。
许多企业习惯于把管理体系的梳理和生成当作一个独立的工作任务，安排给各个部门和员工来完成。
这种做法在实施时很容易遇到中层管理者和员工的抵触情绪，他们通常会认为这是一件“额外的工作”或是“多出来的事情”，因而在梳理管理体系的过程中采取应付的态度，导致梳理出来的管理体系流于形式，难以真正成为具有可操作性的东西。
最好的做法应该是，把管理体系的生成过程嵌入到员工每天完成的日常工作中。也就是说，员工日常工作的完成过程中已把管理体系的各类要素和环节纳入到工作流程里，员工甚至可以在无意识中就进行了管理体系的测试、修正与迭代改进。
2、管理体系的建立和完善，需要不断地迭代与持续改进。
管理体系的构建不是一朝一夕能够完成的，且即使生成了也无法一劳永逸。随着企业的不断发展，外部环境的不断变化，以及与客户和供应商关系的动态调整，企业的管理体系也需随之不断进行优化和改进。因此，持续改进的思想需要被贯穿到管理体系的构建过程中。一些小的改进可以在日常工作中进行，而一些大的修正和优化则需要在周期性的评估基础上完成。
3、好的管理体系能够满足“摆脱对个人的依赖”这个条件。
企业如何判断所构建的管理体系是否朝着正确的方向演进？这里存在两个判断基准：
第一，管理体系是否能够产生令管理者满意的绩效结果，尤其是在时间意义上是否有朝着更高绩效水平发展的趋势；
第二，管理体系是否能够较好地帮助组织尽可能地减低对个人的过度依赖，也就是对于同样的工作任务和资源条件，不同的个人和团队在这个管理体系的支持下是否所得到的绩效结果是较为接近的（即不会出现过大波动）。
虽然在现实中组织其实没办法完全摆脱对那些强能力个体的依赖，但从组织绩效结果的稳健性角度出发，我们希望管理体系所支撑的绩效结果不会过于依赖某个或某些个体，以避免这种过度依赖给组织带来潜在不确定性和风险。
