有巴西“最后一名花花公子”之称的若热•贵诺说过：“幸福人生的秘诀，就是在死前花尽荷包里的最后一分钱。不过我算错数了，提前把钱花光了。”可见，无论家业有多庞大，遇上“败家子”，早晚也是要败光的。特别是家族企业，如果不防患于未然，只埋头苦干“为子女积累财富”，那结局就不可控了。
具体要怎么防？何时开始防呢？日前，浙江大学管理学院教授、企业家学院院长陈凌撰文从正泰集团设立败家子基金切入，结合中医“治未病”的智慧，提出“先易后难治未病”的建议。
浙江大学管理学院教授、企业家学院院长陈凌
先易后难治未病
陈凌/文
在2004年浙江民营企业CEO圆桌会议上，正泰集团董事长南存辉向与会者透露：正泰集团高管们决定设立一个“败家子基金”，把未来没有能力参与企业经营的子女们养起来。
促使南存辉和他的伙伴们做出这个决定的缘由，是假期里孩子们在董事会办公室玩耍时的举动。南存辉发现，高管子女们在玩一个按照父母在公司股份多少来排座位的游戏。
南存辉马上想到，如果这些孩子将来接替父辈来经营正泰，会不会也是按照股份多少而不是按照能力高低来安排职务？他相信，所有的创业者都不愿意看到因为家族式管理而使正泰在儿孙手中败落。
“我们没必要让下一代重新吃一遍我们吃过的苦，这样做没有任何意义，重要的是能把企业传承下去。”南存辉说，“正泰有100多个股东，其中有9个高管。我们鼓励这些高管的子女念完书以后不要进正泰，到外面去打拼。其间经过考验成器的，可以由董事会聘请到正泰集团工作；若不成器，便是败家子，我们原始股东会成立一个基金，聘请专家管理，用基金来养那些败家子。”
2004年，南存辉41岁，他的孩子应该还只是学生，其他高管孩子的年龄也差不多。因此，这个基金会反映出企业家对于未来接班人问题的提前预见和布局，而与败家子基金相伴随的，是正泰集团对于高管子女未来进入企业工作所制定的规则。
这样的“败家子基金”和子女进入企业工作的规则在孩子还小的情况下比较容易做出，因为没有高管在做这个决定时需要考虑这个规则对于自己孩子意味着什么。
在摆脱了自身利益纠结的情况下，大家更容易从企业长远发展的大局和理性出发来发表意见。
因此，家族企业内部制定规则的时机非常重要。正泰集团能够从孩子们无伤大雅的游戏中看到未来矛盾的端倪，及时推出相关规则，既是对于孩子们成长发展的善意提醒和督促，更是用这样的规则提醒高管们：不能把不健康的想法灌输给孩子，要让孩子从小养成艰苦奋斗，用能力和成绩获得他人尊重的习惯。
中医“治未病”的智慧
“不治已病治未病”是中医药精髓理论，原文出自《黄帝内经》，其寓意是要洞悉身体变化的规律防病于未然，不要等病入膏肓了才四处求医就太晚了。
《黄帝内经》中的《素问·四气调神大论》里是这样说的：“是故圣人不治已病治未病，不治已乱治未乱，此之谓也。夫病已成而后药之，乱已成而后治之，譬犹渴而穿井，斗而铸锥，不亦晚乎”。
这句话的意思是说：所以圣人不等病已经发生再去治疗，而是治疗在疾病发生之前，如同不等到乱事已经发生再去治理，而是治理在它发生之前。如果疾病已发生，然后再去治疗，乱子已经形成，然后再去治理，那就如同临渴而掘井，战乱发生了再去制造兵器，这不是太晚了吗？
在国外有关家族企业管理的理论和实践中，这样的思想比较少见，因为按照现代经济学和管理学的人性假设，人与人之间的利益冲突是普遍存在不可避免的，这样的利益冲突需要通过制度设计和安排来加以预防和调解。
但是，家族企业内部的很多矛盾，如果用治未病的观念，事先确定未来可能出现的问题，并经常进行针对性的讨论和沟通，从而确定规则并使之成为未来的解决方案，这些问题就有可能得到较好的预防。
中医治未病的智慧告诉我们，无论是做人还是做事，都要未雨绸缪、提前布局。
香港李锦记家族自本世纪初就成立了家族委员会，每三个月开一次会，每次会需要开有2-3天。该家族委员会开会讨论的内容，往往不是现在遇到的问题，而是未来家族将遇到的问题，因为这些问题现在还没有发生，因此他们可以充分沟通和讨论。
但是，只有在大家意见非常一致的情况下，才会将决议写进家族宪法，并成为家族成员未来需要遵照的规则。
2009年，笔者在访问李锦记家族时，他们讨论了家族委员会的人数和人员构成应该如何调整。当时家族委员会有七位成员，分别是第三代的李文达夫妇和他们的五个孩子。
这样的组成平衡了两代人和第四代的五个孩子的需求，似乎是一个皆大欢喜的安排。但他们考虑到越来越多的第五代进入工作年龄，自然会有人到家族企业工作，那么，如何让第五代中的十四位佼佼者能够作为新鲜血液进入家族委员会呢？
这就是他们当时经常讨论的话题。后来他们决定应该有第五代的代表被选进委员会。同时他们又在考虑，“如果增加2位第五代的代表进入家族委员会，那么第三、第四代的代表是否应该有人退出委员会呢？如果两位第五代代表都来自同一房又是否可以呢？”等等问题。
由于他们那时还没有选拔第五代进委员会，因此这些讨论都是纯有关规则和设计，各位委员讨论的时候可以摆事实讲道理，理性合作地讨论，而不用带进太多的情感。
多年讨论后，李锦记修改了家族委员会的相关章程，家族委员会的人数从原来的七位增加到九位，从去年开始第三代李文达夫妇退出了家族委员会，由四位第五代的代表加入。这样家族委员会能够更好地反映年轻一代的心声和愿望，第四、第五代成员在家族委员会中定期交流，筹划家族企业的长远发展。
先易后难讨论家族企业难题
中国大陆家族企业面临传承与转型的双重挑战，急需两代人未雨绸缪，加强代际沟通以共渡难关。
但是由于历史的原因，两代人的交流往往会遇到困难，有些家族的两代人甚至连一般家庭的沟通都做不到，有些家族两代人都忙于企业经营，很难见面交流，即使在一起也是讨论企业遇到的紧急问题。
有关传承和交接班这样重要且敏感的问题，经常没有机会直接讨论。即使讨论了也容易缺乏好的沟通机制而不欢而散。笔者在多年和国内外家族企业交流传承以后发现，通过共同关注和讨论传承话题，是两代人改进沟通的很好机会。
李嘉诚曾定下规矩：无论工作多忙，每个星期一晚上，一家人一起吃饭。通过这个家庭用餐这个细节，我们可以看到李嘉诚对待家人的态度和方式，这样的晚餐会让一家人有机会充分交流，并且讨论企业和财产分配的未来。
所以我们才能够在李嘉诚退休的新闻发布会上看到非常和谐的一幕，长子李泽钜始终保持平静，且不时面带笑容回答问题。
对于李嘉诚的分产安排，他称“爸爸的安排我们永远都OK”。在被问及“是否会担心给予李泽楷的钱，多于长和系？”他笑称“父亲没有这么多钱”。李嘉诚此时则补充，李泽楷也喜欢这么安排。
李嘉诚的家族规模较小，非常适合作为大多以核心家庭为主体的家族企业传承的模板。如果两代人开始沟通有问题，就应该本着先易后难，由远及近的原则慢慢提升沟通的温度和强度。
先讨论容易的事情，这样沟通容易有成效，给下一次沟通留下好的话头；先讨论远的话题，可以通过治未病的原则来讨论解决未来问题的规则，然后慢慢由远及近来讨论棘手的问题。
