作为科技变革的驱动力，新一代人工智能的发展事关我国能否抓住新一轮科技革命和产业变革机遇。可以预见，未来人工智能将会像互联网一样持续渗透到各行各业。通过对数据信息的高效处理，持续改善企业经营效率和用户体验，是实现产业升级、供给侧改革、产业附加值提升的重要举措，也是国民经济从高速增长迈向高质量增长的必由之路。
在这样“迷人眼”的机遇与挑战下，企业家在转型与追赶的过程中也存在疑惑：数据资源是否改变了战略本质？数据资源如何改变了战略形态？企业又该如何去管理战略数据资源？
近日，在出席活动时，浙江大学管理学院院长魏江围绕“数据资源能否驱动战略创新”的主题，对上述问题进行了剖析。魏江表示，积累、管理数据资源的最终目的，是把最好的、最合适的、能为企业带来核心竞争力的数据，传递给合适的人，从而做出正确的战略决策。
浙江大学管理学院院长魏江在浙江大学EMBA•商学+科技系列“新一代人工智能”论坛上演讲
以下整理自魏江在浙江大学管理学院EMBA•商学+科技系列“新一代人工智能”论坛的演讲
每次在听有关AI（人工智能）报告的时候，我都会想一个问题：AI到底改变了企业什么？
我先分享一个小案例。杭州一家非常优秀的企业，光银行存款就有40亿元。它的主要业务在非洲和南美洲，巴西是它最重要的市场之一。因为当地金融市场非常不稳定，通货膨胀严重（2017年的通胀率为40%），加上中美贸易摩擦、汇率波动等因素的综合影响，过去大半年企业损失了数千万元。
公司的负责人很困惑，问浙江大学这样的高等院校有许多研究互联网金融和数据金融的专家，能否通过“神奇的”人工智能和大数据手段来规避这类金融风险？
答案是显然的。虽然我们过去用现金，现在扫二维码，但还是用的人民币；我和很多企业家讲战略的时候，会说应该怎么去设计商业模式，多元融合、数据驱动等。如果我们的企业能够依靠外部的智库和大脑，设计非常好的战略及蓝图；如果我们的战略都能够有外援和外脑输入优秀的商业模式，那我们不都可以设计成蚂蚁金服、恒生电子了吗？战略还有用吗？这是我的困惑。
深入反省一下，今天我们有了互联网、电子商务和人工智能，但是企业的核心竞争力变了吗？企业的本质变了吗？其实，根本没变。企业还是那个企业，老板还是那个老板，效益还是那个效益——今天大家都在讲AI，其实，至少在目前阶段，人工智能大部分还是人工。
这样的思考，就是我今天分享的主题《数据资源能驱动战略创新吗？》。它分为三方面问题：一、数据资源是否改变战略本质？二、数据资源如何改变了战略形态？三、企业如何去管理战略数据资源？我们逐个来解答。
战略本质没有改变
我经常说一句话“我就是战略，战略就是我”。当思考复杂万千世界的时候，我们其实要想一想，我们之所以能生存发展，靠的是什么？
在我看来，生存与发展靠的是我们的智慧，靠的是我们的大脑对问题的洞察力。尤其是在数据互联网时代，我们反而越来越强调智慧。
这就是为什么我们无法仅凭互联网和人工智能，测算巴西金融市场风险和国际汇率波动；否则我们用软件测算一下，不就能算出股票的涨跌，轻松赚钱了吗？
人的本质在于智慧，那企业战略的本质是什么呢？是独特性，是与众不同。因此当所有人都在做互联网也好，电子商务也罢，抑或是人工智能，它们都不能带来战略优势，因为它只是整体战略里的运营OE。
根本而言，人工智能所倚赖的数据资源，就如同人力资源，组织资源和社会资源，是一种本来就有的客观存在，企业诞生的同时就生成了数据资源。简而言之，数据资源不过就是资源的一种形态而已，它本身并不改变战略的本质。
那么数据资源改变了什么呢？它改变了过去物质资源因为时间、空间隔离所带来的信息不对称。过去由于信息不对称，从事贸易的企业有钱赚。但是，随着信息越来越对称，贸易的利润一定是越来越低。这种改变，使得过去依靠原来的信息不对称，或者依靠原来组织资源、物质资源、人力资源、知识资源带来的利润，变成了由数据资源带来。
江山代有才人出，各领风骚数百年。过去是各类资源各领风骚几百年，到后来各领风骚几十年，到今天各领风骚几十天。风骚还是风骚，诗还是那个诗，只不过如今写诗容易了，因为AI可以帮忙写诗。
不管我们做的是金融业，还是信息服务业，还是最普遍的制造业；千变万化之中，一个始终没有改变的规律是，要取得国际竞争力必须依靠核心技术创新，也就是实现从无到有、从0到1的真本事是不会变的。
放眼“新时代中国四大发明”，我并不认为支付宝、高铁、摩拜单车是多么伟大的发明，因为它们并非真正意义上的从0到1的创新。如果满分是100，最难的除了0到1，还有90到100。为什么国内就做不出一个日本的马桶，为什么家里的微波炉或者抽油烟机就是没有德国好？为什么没到十年的新建筑墙面都斑驳剥落而上海外滩那些100多年的建筑至今还那么美？只有当我们实现了0到1，甚至是90到100，AI才能真正派上用场。
数据资源改变企业战略形态
数据资源没有改变战略本质，那它改变的是什么？我的结论是企业战略的形态。
数据和互联网的发展，改变了人与组织的关系，进而导致组织行为的变化。比如阿里巴巴提出的价值链从原来的前端、中端、后端，到现在的做强中台、弱化前台。再比如政府大力提倡的“最多跑一次”，也是中台理论的典型体现。它颠覆了过去的内部生产关系，通过强化中台来提高效率，这是一种流程的创新。
过去的劳动关系和生产关系正在消亡，新的生产关系正在形成；员工和企业之间原来的雇主和雇员关系也被颠覆了，我们身边涌现出越来越多的小组织群落，小微创客组织和平台化的组织。95%、98%的企业成为小微企业，个体成为合作伙伴，每个人都可以成为一个创业主体，每个人创业都成为可能。简而言之，就是从串联式的链式流程，变为了并联的模式。
但是，山还是那座山，梁还是那道梁。创新的本质还是在技术创新研究，如果没有把创新看作未来发展的核心竞争力，不管是“互联网+”还是“+互联网”，不管是人工智能、还是智能人工，都不是创新的本质。创新的本质，是颠覆，是改变，是0到1。
再看商业模式变了没有？确实变了，出现了各种平台企业、网络企业、生态企业等各种形态。21世纪，企业的形态真有可能被颠覆掉。随着AI、大数据、数字化的发展，企业成本下降、边界模糊、规模提高，企业交易行为和内部控制成本之间发生了革命性的变化。但是，不管怎么变，企业作为创造经济和创造价值的市场主体形态，以为顾客创造价值作为存在理由，是不会变的。同时，在企业内部，管理主体、管理对象、交易关系和组织行为等一系列行为，也依旧是亘古不变的核心。
数据资源的发展，确实带来了企业发展的机会，但是它不能代替企业的战略和核心竞争力。来看企业和市场的关系，由于AI大数据，企业的市场交易边界正在模糊，交易成本不断下降，组织内部流程不断淡化，中间交易机制正在重构，内部采用项目化的管理，一个一个项目才是越来越重要的。一个企业最有活力的，我认为正是项目组织。
项目组织怎么重构？个体与的市场的关系该如何搭建？举个例子，过去浙江大学对外合作，或进行科技成果转化，是要学校层面签协议；而今天我更主张企业直接和教授合作，因为这样成本要低很多。而与企业合作的教授越多，转化的科技成果也就越多。这正是近年来浙江大学获得成功的一个重要方面。
当前热议的新零售也是一样。什么叫新？其实就是市场关系从串联向并联的重构。过去的经销商、代理商、批发商、零售商、直销商和物流商是一级一级的串联，中间每一级都有成本，每个中间商都是依靠信息不对成来获取利润。后来有了电子商务，中间环节全部集成到一个平台里，平台利用垄断地位去压榨两边，这显然不是我们想说的新零售。我心目中的新零售是，供应商、需求方、数据商、服务商、平台商，不是把你的成本变成我的利润，而是共同为了我们中国的产业构筑发展共同体。比如前面提及的那位在南美洲投资的浙商，我们一起帮助他节约成本、共享收益，这才是我心目中的新零售。
创新管理战略性数据资源
当我们认清了AI、大数据、互联网给企业带来的基本挑战和核心命题，我们该怎么来管理数据？
我认为不能太迷信所谓的大数据。数据是工具，不是战略。什么样的数据，能够为我创造价值，这种数据可能不是海量数据，不是有多少个TB。
对于企业家，要深入洞察去发现能够为企业带来独特性的知识，然后把这种知识积累起来，成为企业自身特有属性的数据，叫企业专有性数据。然后把这些专有性数据维护好、分析好、挖掘好，转化成价值服务。数据只有给企业带来独特性，这个数据才是创造核心竞争力的。
因此，我们要不断加强数据的积累，对数据的分析和洞察，要优化内部的数据管理体系，改变数据的建立体系，形成企业内部的数据管理网。
我们必须明白积累、管理数据资源的目的是什么？是把最好的、最合适的、能够为企业带来核心竞争力的数据，传递给合适的人，从而做出正确的战略决策，这才是数据资源要解决的问题。
在新时代，管理变得越来越重要。当一个人被机器绑架，当一个人越来越迷失自我，当一个组织被东南西北风吹到不知所云的时候，管理智慧比以前任何时候都重要。
50年前，我们不需要管理，只要把东西做出来就可以。如今，当我们身边有如此多资源的时候，恰恰说明管理必须要跟科技融合，跟人文、历史、商学融合，跟中国文明融合。
如今，我们身边缺的不是运营工程师，缺的不是数据专家。在数字经济时代，我们越来越需要创新的人才培养模式，培养出真正具有管理智慧的思想家、哲学家、社会学家和战略家，为中华民族复兴伟大的中国梦贡献管理解决方案和智慧。
