中国人发明了火药，受益最大的却是西欧；Creative Technology最早发明了MP3，却让乔布斯设计的iPod抓住了商机；麦当劳做的是餐饮，主要利润却来源于房地产租金......
是什么让一些“后发者”超越了先行者？激烈的竞争环境下，他们又如何做到了“让羊毛出在狗身上”？
斯坦福大学终身教授 谢德荪
在6月12日晚由浙大管院主办的“浙大-斯坦福合作周系列讲座之谢德荪：转型期中国企业智造之道”上，斯坦福大学终身教授谢德荪结合一系列“羊毛出在狗身上”的案例，分析了源创新的重要性。他认为，转型期的中国，要有源创新思维，应把握第三次源创新的时机。
一、创新是一种思维
在硅谷，创新最主要的概念是一种思维。创新分为两大类：一类是科学创新（始创新），即原始的发明创造，还有一类是商业创新，创造出新的价值。两者有很大的不同，科学创新是客观的，有对和不对之分，而商业创新是主观性的，因为人对价值的认知是不同的。所以商业创新强调为谁创造价值。
而商业创新也分为两类：一类是流创新，一类是源创新。增加大家认同的现有价值，所有的产品、服务、减低成本、做好服务的行为都是流创新。大家认同其价值后就易变客观，这就容易形成跟风，随之是研发成本的上升，做到最后只能是产能过剩。在自由的市场下，产能过剩是不可避免的，我们应思考的是产能过剩时应如何应对？
寻找突破，这就要寻求源创新。源创新是创造新的价值，但体现其价值需要很多配套设施。比如汽车刚诞生时没有价值，因为汽车要走平路，政府建路后，有了油站，也随之产生许多连锁快餐厅支持汽车发展，这形成了一环套一环的生态系统。所以，当汽车提供一种新的价值观的时候，许多新的产业链都产生了。每一个产业链内部都做好流创新时，就能使源创新的滚动力越来越大。
流创新可以看做单一的创新机会，人越多越难做，需要有人发动源创新的思维，增加新的机会给大家介入，介入的人越多，回报就越大。所以，源创新是整合现有的资源来创造新的价值。始创新提供新的可能性，流创新能够增加竞争优势，而源创新能开拓新市场，开辟一片蓝海。
以中国的火药为例，中国人发明了火药做鞭炮，受益最大的却是西欧，他们用于军火、枪炮弹药，欧洲有了第一次工业革命，工业革命能够带动很多产业链；再如共产主义是马克思发明的，他建立两个工会来调和资方、劳方的冲突，这是流创新。然而最后把共产主义发扬光大的是毛泽东和列宁，他们发动了颠覆式的革命。通过这两个案例可以看到，谁是始创新并不重要，能够把它创造出最大价值的才是赢家，但这价值不是单一的价值，而是能使整个生态系统获益。
再比如，Creative Technology 是新加坡一家做声卡的公司，最初的PC机是无声的，需放入声卡发出声音，每个人买一台PC机就向这家公司买声卡，这家公司很快上市。之后，很多台湾的公司就做放入声卡的电脑，并向美国的公司做贴牌，很快Creative Technology的股价大跌，最终退出股市，在政府的扶持下才在新加坡上市。这家公司也最早发明了MP3，但卖得不好。
而乔布斯设计了iPod，在看到盗版音乐给唱片公司造成困扰时，他与唱片公司达成合作，让iPod用户能够在iPod上合法下载音乐。iPod推出后，在乔布斯粉丝的口碑营销下销量大增，很多电子公司、内容公司看到了商机都加入其中。
由此可以看到，Creative Technology做了新的技术，用了流创新的方法推广出去但效果不佳。而iPod成功了，是因为iPod所创造的最大的价值是为唱片公司提供了新的出路，从中也提供价值给想听音乐的人以及电子公司，做成了围绕iPod的新的生态系统。
二、创新的能力是什么？
很多人问创新的能力是什么？始创新最主要的能力是研发的能力；流创新最主要的能力是营运、产品设计和销售；而源创新最主要的能力是对人的理解和对现有资源的整合。
源创新未必与科技相关，这是一种思维。以麦当劳为例，汽车的发展带动了连锁快餐厅的发展，麦当劳创始人克罗克当时正在为他的混合器寻找市场，接到了来自麦当劳兄弟的订单，他来到麦当劳兄弟的快餐店时看到排队的人群，他想到了做全国连锁的可能。之后，他成为了连锁代理人，并接受麦当劳兄弟提出的条件，收取连锁费。
他去找不同的供应商，要求他们自费研发保鲜等技术，并承诺如果研发成功，把所有的加盟商的生意交给供应商。克罗克也找到那些没有餐饮经验又想做老板的人，通过口碑营销，越来越多人来做麦当劳，通过考核机制将店面标准化。麦当劳的利润主要来自租金，发展规模变大后，房地产商也会主动找上麦当劳提供店面。
分析麦当劳的商业模型，类似于我们讲的平台，它整合资源，聚合想当老板的人，要求供应商开发新产品，增加整体的价值。这个做法跟现在所有的互联网做法是类似的，借助其他人的力量让自己的雪球滚动起来，这就叫两面市场商业模型。小米也是如此，把生产商和发烧友结合起来，发烧友是很窄的载体，但需求是类似的，在这种情况下就能够把他们集合到另外的平台，用发烧友喜欢的东西把他们连起来。
口碑营销意味着开始的时候，你的市场一定很窄，越窄的市场越有口碑。麦当劳和小米开始都是很窄的市场，麦当劳是想做餐饮但没有经验的商家，小米是发烧友，除此以外，他们都是先利人后利己，也都不是一次获得客户。把客户变成长期的发展，先想创造什么价值，再想赚钱。麦当劳和小米都不是科技创新，主要是思维的改变，两者也有不同，麦当劳是B2B，小米是B2C；麦当劳是offline，小米是online；麦当劳建立粘度很强的关系网，小米的关系网比较弱，小米是发挥互联网功能来加快完成源创新。
提供平台是提供价值，但不是单方面的价值。一方面是承受价值，一方面是帮助价值理念实现，比如iPod一面是想听音乐的人，另一方面是获得利益的唱片公司。这个平台可以由国家、地方、行业、企业层面来推动，最后的结果是做成生态系统。此生态系统可能覆盖全球、国家、地区，但平台也有生命周期。整个生态系统会提供很多流创新的机会，带动整个平台发展。
三、美国IT源创新与中国源创新
从1973年到1980年，美国的汽车、钢铁、制造、机械、电子元件等行业流创新不如日本，在这期间，日本经济快速发展，当时很多工业界人认为日本会追上美国。美国从1975年便一直寻求对策，以波特的理论推动产品流创新，但没有好转。在80年代，美国企业用IT新科技来增加生产力的效率，这是流创新，开始时有好转，但因易于复制，又恢复原状。90年外包成为全球500强企业突破战略，IT是支持这战略的重要科技。硅谷的IT行业掌握这一热潮，以一连串源创新使美国经济持续发展。
IT价格下降后，B2B逐渐向B2C发展。1990年互联网行业在硅谷启动，苹果公司以iPod、iPhone、iPad转型，发展到智能手机、共享经济。每一次转变都是源创新，这是区域层面及行业层面的连串源创新发展，生态系统覆盖面是全球。从B2B到B2C，生态系统的成员有所改变，很多以流创新支持B2B的成员比如日本，因未跟随硅谷的改变而停滞。
而中国到现在有两次源创新的发展，第一次是改革开放，第二次是互联网的发展。
第一次源创新中国政府让需要减低成本的全世界500强和中国人都获利，那时外投资者、香港商人、中国创业者、中国农民、贸易公司也都走出来了。这个平台是国家层面推动的，生命周期因生态系统覆盖全球而比较长。改革开放是手段，做成源创新的关键是邓小平的推动。
中国当时需要克服的不是技术，而是思维问题，邓小平致力于改变大众思维，以“实事求是”否定“两个凡是”，提出了中国特色社会主义。他从一个小的尝试出发，不是科技推动，是人的基本求生欲望能推动。所以突破升级面对最大的问题是根深蒂固的旧思维。
所以对于流创新来说，世界是平的，是公认价值，到处做都一样。而对于源创新来说，世界是不平的，价值体现在不同的文化、政治、社会、经济、历史背景，要用不同的方法使这个价值得以实现。
第二次源创新是中国B2C的互联网浪潮，把美国的互联网企业做有创意的模仿，结合消费者的价值观与当地文化、当地的政策和基础设施，以源创新跨越到相关行业。以阿里巴巴为例，阿里巴巴有创意地模仿亚马逊的电子商务，但因中国没有信用评估系统，阿里创立支付宝来解决支付问题，又有了余额宝，通过交易历史记录建立买卖的双方信用评估系统。
可见，中国第一次源创新是政府推动，第二次源创新是民间推动，这两次的关键并不是科技，而是如何发挥大众的潜力，善用核心能力。
四、中国如何推动源创新？
对于中国如何推动源创新，我认为，领导层要有源创新思维，以创造新价值、解决问题为出发点；大众要能理解源创新，发挥潜力、有创意地支持源创新战略。
源创新推动者要找切入点，进行小规模试验，在成功后扩张；流创新支持者要看准机会，建立生态系统成员间的正向网络效应。
面对转型期，中国应把握第三次源创新的时机。政府通过一带一路积极推动源创新，国企有资源和能力支持这价值理念，带动更多企业加入，强化生态系统；地区和企业可以以源创新解决因快速经济发展带来的刚需问题比如配合孵化器发展；地区或风投可以通过科技创业推动源创新。
