作为中国制造领军企业，华为的成功家喻户晓，然而在他们眼里，冷眼看华为，才是华为今天最需要的视角。22日上午，由浙大管院睿华创新管理研究所（以下简称“睿华所”）主办的“冷眼看华为”浙大睿华 • 2017春季论坛在杭州圆满落下帷幕。
这场为期两天的高端盛会，聚集了华为历程亲历者、学界研究者和企业界实践者。会上，与会者就华为的自我批判与变革、成长与警示等话题进行了深入分享与碰撞。
华为公司国际咨询委员会资深顾问兼睿华所联席所长田涛，前华为大学副校长宋一新，前华为《华为人报》、《管理优化报》编辑部执行副主编王星原，前华为Marketing副总监、战略宣传部宣传策略部主管张辉，浙大管院院长兼睿华所联席所长吴晓波教授，浙大管院副院长周伟华教授，浙大管院张钢教授、黄灿教授、寿涌毅教授、谢小云教授、吴东副教授以及浙大管院睿华所会员单位企业家参与了本次论坛。
3月21日，华为公司国际咨询委员会资深顾问兼睿华所联席所长田涛先生首先分享了报告“组织兴亡律：一个关于组织的公式”。他提出，时间与空间意味着机会、可超越性，同样意味着腐蚀衰落，资源向能量即组织活力的高效转换，具有重要战略意义。面对非对称竞争时代资源短缺问题，对称竞争时代组织三大黑洞问题：腐败、懈怠与山头和既得利益阶层，华为始终以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，使用自我批判与变革应对内部与外部挑战。
华为公司国际咨询委员会资深顾问兼睿华所联席所长田涛先生作报告
21日下午，论坛由浙大管院张钢教授主持。会上，浙大管院创新创业与战略学系主任黄灿教授和在座的嘉宾分享了《华为管理变革》一书的主要内容和思想，该书由浙大管院院长吴晓波教授，浙大管院黄灿教授、郭斌教授及新南威尔士大学澳大利亚商学院Peter Murmann教授主编，基于对于华为的大量研究和访谈，从纵向的时间轴上详细地剖析了华为各项变革的产生背景和变革过程以及在变革过程中所处情境的变化，并总结了一些华为变革的特点，包括CEO的高度参与和领导变革、以最好实践做标杆、聘请西方知名咨询公司、如实地在公司内部复制业界最佳实践和规则等。
浙大管院创新创业与战略学系主任黄灿教授作分享
黄灿教授指出，华为的成功与其制度化的管理变革能力有紧密的关系。由于政策、市场等外部环境的变化，每一个企业都会进行管理变革，但大多数企业只有身陷危机时才会进行变革，与之相比，华为的变革是制度化的，并不是一种应激反应。黄灿教授进一步指出，华为目前的核心价值观：以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，自我批判中的“自我批判”就展现了华为的变革的内在动力和华为自我变革的动态能力。
此外，黄灿教授还详细地介绍了华为的集成供应链（ISC）变革和集成财务服务（IFS）变革。他认为，对于那些希望从华为变革中收获经验的中国企业来说，华为的变革是有长期导向、开放向世界学习和高管团队长期坚持的制度性变革的，学习华为不能生搬硬套，而是要明白华为变革成功背后的逻辑，找到经营企业的普遍规律，用这些规律去解决企业运行过程中的实际问题。
随后，前《华为人》报、《管理优化》报执行副主编王星原以《自我批判及未来的挑战》为主题作分享。他以2010年8月份一份来自马来西亚电信CEO的投诉信为引子，讲述了华为当时在马来西亚海外市场遇到的困境：当时华为是马来西亚电信主要的设备供应商，但却无法解决部门与部门之间协作无力沟通失灵的情况，导致无法向客户提供一个横向拉通的统一解决方案。马电事件引发了华为一次大规模的自我批判行动，展示了华为超强的组织学习能力。
前《华为人》报、《管理优化》报执行副主编王星原
他说，华为一直在向客户学习、向伙伴学习、向友商学习。在终端设备业务上向苹果学习质量管理，向三星学习工业设计，向小米学习网络营销，向Vivo和OPPO学习线下布局和聚焦。在企业业务上向思科学习其业务的聚焦。而未来，华为也将向服务型企业学习，让客户对销售人员的评价进入考核体系以改变目前华为人自己评价自己、考核周期较长的现状。
同时，王星原还指出，一些外企的失败也给华为敲响了警钟，过去北电在土耳其的失败告诉了华为不能对客户傲慢，日本电信设备商NEC的没落提醒华为要关注技术和市场更长远的发展方向，诺基亚的衰落也在告诉华为质量好并不能代表一切。而着眼于现阶段的华为，他提出了四点挑战：一是要避免流程成为挡箭牌，二是华为从B2B向B2C的转型过程中品牌宣传方式的转变，三是受互联网的冲击，华为需要拥抱开放式创新和迭代开发模式，最后一点是在新的时期，华为需要经营好一个商业生态系统。
21日晚的思董会上，与会者们根据白天所见所闻所思，结合企业实践提出了许多有实际意义的问题，这些问题聚焦在企业的品牌管理、使命愿景价值观的落地问题、企业文化和战略以及企业集中管控和高响应之间的矛盾问题和企业大学的定位和职能问题等等。浙大管院吴晓波教授、黄灿教授、吴东副教授，以及宋一新老师、王星原老师、张辉老师和企业界的众多参与者们出席会议并做了深入探讨。
思董会现场
22日上午，论坛由浙大管院副院长周伟华教授主持。浙大管院领导力与组织管理学系主任谢小云教授首先进行了题为《从追赶到引领的转身：超大型组织的变革与文化挑战》的专题报告。他认为，华为从运营商业务向消费者业务转型，以客户为中心的范式有了很大的转变，打法可能完全不同，有必要思考当业务日益多元化，终端业务占比更高的阶段，是否需要多元化的组织范式。
浙大管院领导力与组织管理学系主任谢小云教授作报告
他说，华为轮值CEO郭平去年提出华为要建立哥斯达黎加式生态系统，而这种开放、有活力、多样性、共生共荣的生态系统目标与华为一贯的统一的意志、集体化的行动等高度一元化的模式相违背，因此华为面临着转型的挑战。但华为一定要转型，这是因为传统的基于内部核心竞争力视角的竞争优势逻辑受到了关注价值链外部连接的生态系统竞争力逻辑的挑战。
同时，谢小云教授进一步以诺基亚衰退案例和他对华为心声社区的编码研究揭示了 “壁垒是从内部攻破”和“大企业病是超大型转型失败的症结”。最后，他以“能打败华为的永远是华为自己”作为演讲的结语，指出学者对华为进行批判研究的目的是希望华为能够获得更加伟大的发展。
随后，浙大管院吴东副教授以《华为的追赶与学习》为题作演讲。他认为，在技术追赶过程中可能存在三种陷阱，即能力陷阱、投资陷阱和道路陷阱。华为作为追赶者为了克服这些陷阱，不得不加速组织学习，然而加速的组织学习往往存在时间压缩不经济的悖论。长期以来华为通过人力方面奋斗、激励和股份的制度设计来保证压缩时间下的性能交付，但保证了时间压缩下的效果，却牺牲了效率。
浙大管院吴东副教授作主题演讲
他指出，如今华为已经进入了无人区，作为领导者已经没有时间压力，为了能够进一步在动荡环境下发展，华为需要加强忘却学习来保证效率和效果两手都要硬。此外，他还进一步阐述了忘却学习的前提、维度、类型，提出未来开放的竞争环境要求华为打破旧体系的平衡，实现信仰的转型。
前华为亚太Marketing副总监、战略宣传部宣传策略部主管张辉作了题为《华为品牌战略制定和实施经验分享》的演讲。他指出，企业发展到一定规模时需要关注如何将产品功能层面的竞争升级到品牌层面，如何打造企业品牌建立综合优势赢得客户喜爱？如何提升行业领导力？他认为，品牌的起点是客户价值，而非竞争者导向，品牌的目标是探索为基础产品或服务增值的方法，以此培养客户对该品牌的喜爱和忠诚。
前华为亚太Marketing副总监、战略宣传部宣传策略部主管张辉作报告
同时，他进一步分析了阿里巴巴、耐克、诺基亚、小米、星巴克、中国石化等十余家企业的品牌定位，详细阐述了成功品牌战略的特征，并从华为不同发展阶段的品牌战略制定出发，指出华为成就客户的追求始终不变。他认为，品牌不能只靠传播，首先要落地，做到说与做的统一，即任总所强调的“品牌是诚信”，是由全公司共同打造的。在此基础上，他详细阐述了华为品牌战略落地的挑战，并举例说明了华为应对挑战所实施的体验策略。
在接下来的讨论环节中，浙大管院院长吴晓波教授进行了点评。他认为，华为的成功有其偶然性，但更是内部和外部因素共同作用的，不能单纯归结为内部因素。他还指出，不能以利润率等财务指标来衡量失败，企业本身财务绩效是波动的，动态变动的环境下的成长，总是在稳定和打破稳定中间实现平衡，长期是看支撑竞争力的能力。
其他与会人员也就忘却学习的内容、品牌与文化的关系、不同阶段的品牌战略、绩效评价等议题进行了深入讨论。
论坛最后在浙大管院院长吴晓波教授的总结演讲中落下帷幕。他肯定了本次论坛上各位年轻学者和企业专家演讲的深度和高度，并希望将来的华为论坛能够更加生动活泼、有内涵，争取做到“脱离华为讲华为”。
浙大管院睿华创新管理研究所也将继续推出四季论坛，每期将探讨不同的管理话题。该论坛不同于纯学术研讨会与企业家俱乐部，致力于提供学术和企业实战的交流平台，使得学者和企业家可以互相学习、互相促进，并结合华为的管理经验，让更多的中国企业崛起、发展，影响世界。
附：浙大管院睿华创新管理研究所简介
浙江大学管理学院睿华创新管理研究所成立于2014年7月1日，其成立的初衷是，希望能够以华为的发展历程与经验为研究对象，探讨如何建立中国特色的管理理论及实践体系，发展出属于中国的、具有世界影响力的管理理论与方法论。
睿华管理研究所实施双所长制。由浙江大学管理学院院长吴晓波、华为国际咨询委员会顾问田涛担任研究所联席所长。浙江大学管理学院教授郭斌、华为前高级副总裁夏勇、华为前高级副总裁胡彦平出任副所长，负责睿华研究所日常运作事务，浙江大学管理学院吴东副教授、黑马－华为特训营教研副总监李传涛担任所长助理。
睿华研究所致力于建设成为华为管理理论研究的全球开放性平台，广泛吸引对华为管理有兴趣的专家学者与研究人士，形成专业的华为研究资料库、人才库和研究网，打造具有国际影响力、关注中国企业管理理论和实践的重要学术与信息交流平台。
