浙大管院致力于培养具有国际视野、创新能力、创业精神和社会责任的高级管理专业人才与未来领导者。近年来为世界输送了大批优秀的国际化管理人才，他们分散在全球各地，通过不断创新、创业，在各个领域做出了突出贡献，同时也备受各界人士认同。
日前，凭借在引领芝加哥华侨华人方面的杰出表现，经中国驻芝加哥总领事洪磊推荐，浙大管院校友、万向集团副总裁、万向美国公司总经理倪频荣获了美国第六届年度少数族裔杰出人士“杰出领袖奖”。
美国国会议员戴维斯（左二）为浙大管院校友倪频（右二）颁奖
据悉，此次获奖人员由美国资深国会议员戴维斯创立的“多种族咨询工作委员会”评选，该委员会旨在维护/争取少数族裔的平等权利。
在颁奖晚会上，洪磊总领事向倪频等获奖人士表示热烈祝贺，并对他们作为当地杰出华人代表，长期以来致力于帮助华人华侨、服务社区工作予以高度评价，希望他们为服务华侨华人做出更大贡献。
能获此殊荣，倪频究竟是怎样的人物？他作为万向美国分公司的创办人，又有哪些创业、管理秘诀？
个人简介：
倪频获浙大管院工商管理硕士学位，毕业后分配至浙江省社科院，在万向进行基层锻炼。之后考上博士，赴美国读书。倪频主持完成了万向美国公司的30多个海外并购、参股案例。1999年，万向美国公司收购了QA1公司的股份；2000年由于舍勒公司经营不善，万向以 42万美元整体收购了这家当年第一次将万向领向国际市场的公司。2001年8月28日，又再次收购美国一家纳斯达克上市公司———UAI公司，开创了中国民营企业收购海外上市公司的先河。之后，万向“以股权换市场”，收购美国历史最悠久的轴承生产企业GBC公司，获得其完整的市场网络；又以“市场换市场”，收购了洛克福特公司，这是一个以低成本整合国际品牌的成功案例。万向美国公司成为美国中美总商会主席委员会成员，倪频则当选为美国中西部地区中资企业联谊会会长。
校友倪频谈“成功秘诀”
提到自己一路走来的经历，倪频感受颇深：“我1992年去美国求学，一边攻读博士学位，一边创办万向美国分公司，当时公司的开办费不足2万美元。为了节省费用，我是总经理兼推销员，雇了几名员工，勤杂工是我太太。创业是艰难的，为了省钱，我出差全住19美元1晚的DOLLARINN，这是专为美国大卡车司机服务的小旅馆，床单上一层厚厚的油渍，房间弥漫着一种混合着烟味、汽油等让人难受的味道。由于没有买主，我将所有潜在客户的名单打印出来，一个个打电话给他们。为了节省时间，节省电话费用，我给自己定了个推销标准———30秒钟3句话。即在30秒内用3句话打动客户，速战速决。对那些在30秒内用3句话不能打动的客户，先放下，再寻找下一个。”
创业维艰，靠“诚信”赢得客户
虽然起初经历了无数失败，但倪频终究靠着诚信与坚韧的品质取得了成功。他曾说：“从生我养我的祖国，到太平洋彼岸的美国，从一介书生，到办企业，再到收购管理几十家美国公司，我认为，我们生意上的成功秘诀就两个字：诚信。”“为了让诚信成为我们公司的忠实信条，我要求我的推销员在推销产品时一定要实话实说。我们的产品有什么特点，有什么优点，特别是有什么不足之处，一定要给客户讲清楚，决不让有误导客户的行为发生。”
十多年来，万向美国公司就是凭着“诚信”两字敲开了美国主流市场的大门，与福特、通用、克莱斯勒这些老牌的汽车制造商建立了合作关系。万向美国公司因其良好的经营业绩和社会贡献，与美国花旗银行和美林公司建立了信贷关系。倪频也曾受到美国前总统克林顿等接见和宴请。
经过近10年在美国市场风雨中的摸爬滚打，在风风雨雨的实践中，倪频进一步认识到：不仅要将产品卖出国，更重要的还要利用国外的资源———市场资源、原材料资源、人力资源、信息资源以及技术、资金等多种资源。
万向美国公司凭借“整合国际资源”取胜
倪频毫不掩饰地说，“从单一资源角度，与国际跨国公司相比，万向并没有优势。我们之所以能够在国际市场站稳脚跟，产品进入通用、福特等国际主流汽车厂配套，并不是做到了世界最好。在国外，我们的技术、质量比不过优秀的同行；在国内，我们的成本、价格比不过很多小厂。我们有今天，根本原因在于我们打通了国内外资源，使资源在嫁接、转移、互换中，得到了有效的放大和提升。这种在全球范围进行资源有效组合与配置的能力，很大程度上弥补了万向在单一资源上的不足，甚至在某些领域内形成了中国公司无法竞争的优势。”
万向从产品“走出去”，实现“点”的突破，到人员“走出去”把这些“点”连接成“线”，再到企业“走出去”，把“线”拓展成“面”，就是为了在更大的范围、更深的层次，与国际资源对接。
“为了赢得更大的海外市场，我们想方设法，用股权换市场，用设备换市场，甚至让利换市场。”倪频说。
整合国际资源的另一目的就是利用国外的资金优势。为了解决融资问题，万向美国公司与花旗、美林等世界著名金融机构建立了长期合作关系。融资方式包括贷款、债权抵押等。2003年，万向美国公司创建了“万向制造基金”，邀请当地一批政界、商界的知名人士成为股东，首次融资达3000万美元。
人才的本土化也是万向整合国际资源的重要举措。美国公司的近千名员工中，由国内派去的仅6人，所有员工的薪酬按当地标准支付。
产品的国际化，万向一向靠质量取胜。当产品走出国门的时候更意识到要动真格儿的，产品标准则完全按照美国通用、福特、克莱斯勒三大汽车公司确立的QS9000国际最高质量标准的要求组织生产，并随时根据不同市场的不同需求推出相应的产品。正是由于对自己几近苛刻的要求，万向实现了进入美国主流市场，进入美国通用、福特汽车公司的生产线，与国际一流主机厂家生产配套产品的梦想。
中国企业应注重产品价值与增值能力
倪频说：“我认为，中国企业走出去已不是一个新的命题。但开拓国际市场，讲起来容易做起来难。为什么许多走出国门的企业站不起来，不是被洋人打倒，而是被自己打倒，被自己赖以取胜的价格‘打死’。太多的中国企业太注重产品的价格，不注重价值，更不注重产品的增值能力，将价格战从国内打到国外，誓将价格战进行到底。其结果是“价格”这把双刃剑没有伤到别人，伤害的往往是自己。贱卖的结果是利润越来越小，企业没有经费做新品开发，没有时间做质量控制，没有能力做售后服务，最终失掉市场。”
“我们知道，市场的广度，来自于分工的深度，也就是说，分工越细，市场的容量也就越大；市场深度，来自于服务的程度，也就是说，服务质量越高，市场的层次也就越高。否则，按照出口产品利润份额比例，流通领域60%、品牌30%、制造10%，我们始终处于价值链的下端，只能靠挤压劳动力成本来获得10%的份额。”
“万向海外投资的重点是建立一流的技术支持体系及高效的全球物流管理体系。我们的技术开发能力不仅与主要竞争对手拉平，还能有效对中国的生产制造基地进行技术支持。在物流管理方面，我们的很多产品，可以用欧洲的设备、美国的专利、日本的零件，在中国加工，北美装配，全球销售。物流管理的速度与效率，都强于主要竞争对手。这样，我们的产品，避免在价值链的终端与同质企业进行极其残酷的竞争，避免与众人同去争夺最后的一碗水，即使你的力气再大，争夺的花样再‘超凡脱俗’，你得到的也仅仅是一碗水。而走出了价值链的下端，在产品的品牌及销售市场拓展一条增值之路，能让产品产生更多的附加值。”
近年来，万向收购了10余家企业。有上市公司、家族公司，也有年销售利润近30%的高回报公司，也有破产公司。这些公司，有的是生产性企业，也有的是经销性企业。万向收购企业，核心不是企业本身，而是企业内部或外部所附带的有效资源。
“10年来，我们就是凭借这种资源整合能力，使万向美国公司取得了惊人的发展速度， 1995年其销售额为300万美元，到2004年销售额已达到4亿美元，在海外投资的平均年净资产回报率超过50%，在海外的工厂的平均年净资产回报率超过80%，远远高于美国同行平均水平。”
推崇的管理模式：简单、简单、再简单
倪频认为， 只有两种人是反应迟钝的：一是老朽，眼不明，耳不聪，口齿不清，行动不敏捷。二是过度臃肿，心脏负担过重，脑供血不足，对外界反应迟缓。一个企业也是这样，不讲究创新，机构过于臃肿，战线拉得很长，很难对瞬息万变的市场作出快速反应，结果会丧失许多良机。“我们万向美国公司推崇的管理模式就是简单、简单、再简单，取消各种形式上的会议，取消层层汇报，将任务明确到人，责任明确到人，责权利非常清楚。”
“万向美国公司成立10年来，管理近30多家美国公司近1000员工，只有6个中国员工。如果按常规做法，我们一个公司派一个负责人，一个财务进驻，总公司就需近百人。但我们只有6个人。我们的做法就是对收购公司也好，投资公司也好，充分地信任与放权，我们关心的是他们的财务，关心的是现金流量，其他什么都不管。有的分公司我一次都没有去过，有的分公司的头一年也见不着我一次。但我对他们工作的进展、企业的增值能力十分了解。他们做得好，就让他们大胆地去做，我何苦要去指手画脚？我的工作重点是帮那些效益不理想的公司想办法，找出路，解决问题。”
“我在管理上采用的方法就是少管多理。作为分管30多家分公司的头，如事必躬亲，纵有三头六臂，每天不吃不喝也忙不过来。我就是充分放权，尽量少管，多做梳理工作。刚开始，我们的仓库发货时老出错，我们首先分析出错原因，并制定好管理措施，不仅杜绝了发错货，还带出了一支任劳任怨的队伍。我们收购了一个亏损企业，同样的设备，同样的人，通过我们的管理，收购的第一年，企业的效益就达到了 400%。这就是管理出效益的最好佐证。”
