浙江大学睿华创新管理研究所于2014年成立，由浙江大学管理学院学者、华为前高管组成。2015年3月13日，浙江大学睿华创新管理研究所联席所长：浙大管院院长吴晓波教授、华为国际咨询委员会顾问田涛先生，共同受邀作为主讲嘉宾参加了“2015中欧-华为创新论坛”，并与其他演讲嘉宾就华为之道与企业创新展开了讨论。
在本次论坛上，田涛先生分析了华为如何应对所有组织创新路上都可能会遇到的“二元悖论”。吴晓波院长则从华为奇特治理的背后中国企业从二次创新向原始创新演进的超越‘追赶’的动态规律的视角，解读了华为创新给我们的启示。
田涛：二元悖论——华为创新的哲学与实践
在田涛先生看来，组织在创新的过程中一定会面临巨大的二元困惑，或者是二元悖论。正如任正非所说，创新就是在消灭自己，但如果不创新就会被他人消灭。每一个成熟的产品可能都孕育着“死亡的生机”。
在研究创新时田涛先生发现一个有意思的现象：在某种程度上，军队是最具创新力的组织，这是因为军队是与死亡对抗的组织，必须不断地创新来度过危机。今天的计算机、互联网、生物技术、材料技术包括医学的进步大多是因为战争的需求，军队与科学的结合，带来了我们今天许许多多的基础科学颠覆性的进步。军队的创新力源于危机与恐惧意识。而今天的商业也进入到了大危机的时代，保持危机感是创新的来源，而创新与变革又是商业组织今后的唯一出路。
然而相比之下，军队的不计成本给创新提供了源源不断的养料，但商业组织首先还需要存活，所以在创新的成本和产出上任何一个组织要做出关于今天和未来、短期跟长期的二元的权衡。
华为是怎么在两者间做权衡和取舍的呢？其关键的指导理念就是以客户需求为导向。田涛认为所有的商业组织创新如果不以此为根本，那么都有可能带来这个组织的覆灭。所谓的客户需求包括显性需求的满足和隐性需求的开发，后者就是今天的颠覆性创新，但无论哪种创新，其根本前提是客户需求。
浙江大学睿华创新管理研究所联席所长田涛先生演讲
蜂窝状的金字塔顶端：开放式创新组织
据田涛先生介绍，华为芯片研发组织是全球独一无二的。到目前为止，华为依据不同国家的能力的要路在全球构建了17个研究所， 24小时运转，在美国-欧洲、美国-中国、中国-欧洲这三个时区同步进行虚拟环境下的芯片研发工作；同时与全球200多所大学开展合作。
华为的组织结构是一个顶部呈蜂窝状的“金字塔”，把全球最顶尖的战略家、科学家、思想家源源不断地吸引到华为组织的顶端来。华为未来的金字塔有可能是3层或者是4层的结构:第一层是蜂窝状的企业思想家群体；第二层是企业战略家群体；第三层是平台结构的专家，从事的是流程和制度的支撑和监管；最底层是面向市场和研发作战的海豹突击队。
乌龟精神与针尖战略
华为不倡导所谓的颠覆，原因在于中国人绝不缺乏颠覆的传统，中国历史就是一部颠覆的历史。而我们缺乏的是对创新精神的权益保护与脚踏实地的工匠精神。
瑞士在全球的创新排行榜长期居于第一第二，这不是颠覆出来的结果，而是工匠精神的产物。德国的工业4.0是基于德国强大的制造业的基础，从下往上打，把德国工业今天的所谓信息化提高到智能化的水平上。其本质依旧是基于德国民族的严谨。日本也在全球创新排行榜上高居榜首，去年共有36家企业上榜，在材料学上也堪称世界第一。由此可见，专注、脚踏实地、工匠精神都是成功创新不可获取的基本元素。一个浮躁的民族是无法面对新技术革命的未来。今天制造业的低质量、低成本、低价格的现实，将会丧失我国未来20年的竞争力。光在流通和交易环节创新是不够的。对于一个企图在未来的新技术革命中占有一席之地的大国来说，制造业仍是创新的根本土壤。
吴晓波：华为之“奇”与“启”
浙大管院院长吴晓波将华为的创新分为“奇”与“启”——既有其“奇葩”之处，又带来了无限启示。华为之“奇”体现在诸多地方，例如CEO轮值制、奇妙的研发供应链、异常庞大的研发队伍等。
进一步观察，我们可以看到，华为的二元性是以理性为前提的动态平衡，它既采用了先进的西方管理理念——某些流程一旦被制定下来则必然被遵循，甚至削足适履，同时也倡导海纳百川、包容万象的“灰度理论”。对于华为员工来说，只要坚守了公司的核心价值观，即使是“歪瓜裂枣”，也能被包容。华为的核心价值观则是清晰的风向标，是平衡二元的轴心，即建立一支有思想的商业部队，以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。在此基础之上，发挥中西兼容的管理，强调包容与二元性。
浙江大学睿华创新管理研究所联席所长
浙大管院院长吴晓波院长演讲
此外，吴晓波院长还阐述了“范式”在企业创新与发展中扮演的角色。范式存在于其技术体系、管理体系与价值体系当中，创新的动态离不开范式的转变。吴院长指出任何技术体系当中，都有一个“S”曲线的演化规律，而在“范式”的转变期中有一个后来居上的“机会窗口”，企业遵循这样的规律，抓住 “机会窗口”，就能获得站在下一轮发展阶段的风口，就能更快抢占先机。
然而，如何抓住这样的“机会窗口”呢？吴院长认为答案依然是学习，但需要注意的是学习的动态性，我们学习的周期正在不断缩短，也正从线性转变为非线性。华为之所以能从后来者变为领先者，正是由于它不仅会挖掘性地学习，更会探索性地学习。在英文里，挖掘跟剥削用的是同一个词（exploit），因此挖掘往往只是着眼于剥削现有的资源和潜能；而探索是不同的，它意味着重组新的原理去创造新的价值。这两者之间的平衡也是创新的一种“二元性”，而做得好的公司就能成为领先者，它们不仅将钱变成了研究成果，更是将研究成果变成了钱，更重要是在两者之间建立了良性循环。
圆桌讨论
本次论坛在热烈的圆桌讨论与Q&A中结束，浙江大学睿华创新管理研究所联席所长吴晓波教授、田涛先生以及其他演讲嘉宾与场下观众进行了多次互动，为许多中小企业拨开了创新的迷雾、提供了建设性意见。
附：浙江大学睿华创新管理研究所简介
浙江大学睿华创新管理研究所成立于2014年7月1日，致力于建设成为具有国际影响力的华为创新管理研究和信息中心，成为国内外华为研究的最重要的学术和信息交流平台。研究所以华为的历程和经验为研究对象，总结华为管理成功之道和潜在问题，发展具有中国特征和世界影响的华为理论。
浙江大学睿华创新管理研究所由华为前高管和浙江大学管理学院学者组成，骨干成员20余人。浙江大学睿华创新管理研究所的主要职能有四个方面：华为创新管理研究基地；华为研究的全球网络枢纽；华为研究的专业数据库；高水平的华为研讨论坛。
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