领导力究竟是什么？这是个见仁见智的问题。专业领域里面，比较有名的说法有德鲁克提出的“领导就是做正确的事，而经理则负责正确地做事”。这是一个非常简单化的定义，我们对此仍然可以追问：什么是正确的事?
浙大管院EMBA兼职教授刘晓西认为，从某种意义上讲，领导力是依托于公司文化、服务于公司业务目标、具有一定进取指向的一套理念和行为。实际上，对于领导力的任何讨论，都没办法脱离一个公司的具体环境来谈，这个环境是领导力赖以生存的土壤。不同的公司有不同的文化、追求不同的商务目标，对于“正确的事”的定义也会不一样。
在GE，我们推行的是“增长型领导力” 。这个概念的提出有两个基础，一个是公司的业务发展目标，另一个就是GE多年来形成的公司文化。
1.GE的企业发展目标
自爱迪生创立爱迪生通用电气公司以来，GE已有130多年历史，它也是自道·琼斯指数设立以来唯一一家现在仍在指数榜上的公司。在这130多年里，不管在上世纪20年代大萧条时期，还是遭遇2008年金融危机，我们从未间断过分红，而且一直保持了很强的发展势头。在《财富》杂志2012年最受尊重的公司榜上，我们是仅有的两家在过去十五年里连续排名行业第一的公司之一。
如此良好的发展，当然不是从一开始计划出来的。之所以能够走到今天，我觉得很重要的一点，就是GE有非常成熟的“追求卓越”和主动求变的信念，在这种信念之下，我们能够不断地改进自己、重塑自己。杰克·韦尔奇说过：要在不得不变之前赶快变。做到这一点很不容易，因为在并非“不得不变”之前，大家看不到变革的必要性，需要大量的说服动员，这需要领导人有在长期过程里建立起来的牢固声誉，以及非常强的执行能力。
我们更是不断求变。2001年9月，伊梅尔特刚刚接替韦尔奇出任GE的董事会主席兼CEO，就发生了世贸中心恐怖袭击事件。随后发生的安然、世通公司丑闻，造成美国民众和政府对大公司的不信任。2003年起，伊梅尔特提出了以增长、特别是“有机增长”作为公司的发展目标。不同于杰克·韦尔奇时代，按照伊梅尔特的“有机增长”理念，我们的增长方式将主要通过对现有业务的培育和发展来实现，而不是通过并购市场上数一数二的企业。就并购本身而言，我们的并购目标也从本来已经做得很好的企业，转向那些最有潜力的企业。用伊梅尔特的话说：“我们不买增长，我们增长我们买的。”2008年爆发的金融危机以及随后引发的全球性经济危机，也使我们的领导层对公司的业务组合和应对以不确定性作为新特点的21世纪所需要的领导力进行了深入的思考和探索。基于这些思考和探索，公司制定了缩小金融服务在公司业务组合中的比重，同时着力加强我们作为一个以基础设施为主的工业公司地位的战略。这几年我们的业务组合调整，都是围绕这个目标在做。
2.“赢”的文化
一个在市场上经受得起长期考验的公司，一定有着独特而有生命力的企业文化。从长远看，公司文化对公司的发展方向、持久繁荣有重要的影响；公司文化对员工也有一种无形的约束力，或者说是无形的激励。从这个意义上说，文化也是生产力。GE的领导力文化强调三点：倾力协作、注重经验、业绩取人。说到“倾力协作”，我们特别强调，GE是一个“我们”的公司，不是一个“我”的公司，单打独斗的英雄不适合我们的文化。
至于为什么要提“注重经验”，是因为我们认为经验是能力最重要的来源和最可靠的评判依据。缺乏经验就缺乏学习GE所看重的能力的必要土壤，也难以对一个人的真正能力做出评估。
另外我们讲“业绩文化”。GE是一个认可用响当当的业绩来说话的公司，追求“有利润的增长”是我们的清晰业务目标。就个人成长而言，这反映在以业绩取人上。在GE获得升迁，最重要的依据是工作业绩。一个领导者需要从基层做起，花长时间去积累和学习，并用业绩去证明自己。我们不会仅仅因为一个人的名校出身就给他更好的职位。
以我个人的感觉来看，GE的领导力文化里有非常强的“赢”的意愿。当然不可能每一仗都赢；但GE对“赢”的追求确实很执着，决心也很坚定，这无疑对其一百多年来的成功起到了极大的推动作用。在汉字里，“赢”字没有被简化；它上面有个“亡”，带有一种置之死地而后生的决绝意味。GE是一个非常想赢的公司，在现在可找到的文字资料里，至少从1956年起，时任董事长就曾经表述过GE要赢的愿景；实际上，GE的历届领导都有这样的心态。韦尔奇除了写过那本著名的自传，还写过另一本书，书名就叫《赢》，后来还写了一本《赢的答案》。伊梅尔特也曾经与一名商业作家交谈过几十个小时，对方以此为基础整理了一本书叫《新GE之路》，它的副标题是“创新转型和赢在21世纪”。
总的来看，GE的领导力实际上就是在说明什么叫赢、怎么赢、怎么评价赢的努力结果。GE领导力发展服务于“增长”的核心目标，我们任用和发展可以帮助公司增长的人。这是“领导力发展”在GE这个特定环境下的定义。
3.领导力发展的投入产出比
领导力发展在GE非常受重视，每一个领导者在完成业绩之外还有一个重要的任务，就是帮助公司发展下一代领导人。GE在领导者培养过程中有一个很显著的特点：在领导力发展方面给予重大投入，认为为此大量地投入高管的时间及金钱非常值得；但在领导力发展的产出的衡量方面，却不愿意花费资源去计算投入产出比。因为第一准确的衡量很难做到，第二也没有这样做的必要。这有点类似于子女教育：我们相信教育对小孩有好处，所以我们愿意在子女教育上投入；但有多少人会在投入前去计算自己花的这个钱在子女成人以后能带来多大回报呢?第一这不好衡量，第二大家也觉得不必要—— 我们相信这些投入一定能带来回报。
GE为什么在领导力发展方面花这么大力气?首先从观念上来看，我们认为领导人对于组织发展的意义非常特殊：一个好的领导者可以感染、帮助他周边的一群人表现更好，让这个群体持续具有热情和能动性。领导在这方面能够起到的作用远远超出金钱或者升迁许诺。
第二，我们认为领导者可以很好地推动我们的文化，使我们基业长青。我们前面提到过企业文化对企业的重要性；德鲁克说过：“文化可以把战略当作早餐吃掉。”公司的战略可以做得很好，但如果没有很好的文化支撑它落地，它也是空中楼阁。中文“文化”一词最早来源于《周易》，“关乎天文以察时变，关乎人文以化成天下” 。“文”和“化” 实际上是分开的， “文”容易说，各个公司的价值观、愿景等等差异不大，都讲诚信、质量、创新、以客户为中心等等；但这种“文”能不能变成员工的行动，还要取决于公司如何“化”。在“化” 的过程中，领导的行为是最重要的，只有领导才能推动将这些“文”化作员工的行动。
4.领导力与价值观
介绍过背景，我们再来理解GE的领导力发展。很大程度上看，GE的领导力价值观就是它的领导力能力模型，即：为了确保公司的业务增长，领导者最应该具备什么样的素质。
GE的价值观表述每隔几年就会更新一次，以适应新的环境。韦尔奇1981年接手GE董事长职位，在任期间推出过六个不同版本的价值观表述；伊梅尔特接替韦尔奇之后，到现在推出的价值观表述也已经有过四版。这可能有点儿令人困惑：这么大一个公司，文化又很强，为什么总更换自己的价值观表述？
GE相对频繁地推出新版本的价值观，首先说明了最高领导层对价值观的重视，力求不断地用更准确的语言陈述我们对领导力的认识。如果把不同的版本加以比较的话，你会发现这里边有相当多的东西是共同的。其次是为了与时俱进，我们2011年推出的新版成长型价值观是一个很好的例子。我个人理解，通过新版价值观的形成来加强GE领导层对价值观的拥有感、归属感可能是这种实践的第三个原因。GE在每次形成一个新版本的价值观时，都会在190多位副总裁、400多位高级行政官中广泛征求意见，讨论什么是对GE未来的发展最重要的领导力素质。这些讨论以专题小组或者高管课程专题的形式进行，汇总后经最高领导层提炼形成。这个过程让高层领导从最后形成的价值观里看到自己意见的影子，增强他们对这个价值观的认同和归属感，同时意识到自己去贯彻它、为员工做表率的责任。
前面我们说过，领导者在公司文化承接和落实方面作用匪浅，他们可以连接人和程序，促使人与组织的共同升华。这既是一个完成任务的过程，也是发展人的过程。GE的领导力发展实际上就做三件事：告诉员工对他们的期望、帮助员工达到目标、要求员工对结果负责。
5.告诉员工对他们的期望
怎么告诉员工对他们的期望？除了一些文化上的宣导，即领导者不断在一些场合向员工宣讲理念、时局、挑战之外，我们每年年初还会根据公司战略，制定一个定量目标。比如在中国，它承接公司的高层战略“促进美国以外的有利润的增长”。具体目标是，到2020年，GE在中国要成为一个年收入200亿美元的公司。而我们去年在中国的收入是67亿，这意味着在不到十年的时间里，要差不多增长200％。按照这个目标往回推算，我们到2018年、2015年、2013年分别应该实现多少收入？分解到各个部门、各个地区各是多少？根据这个目标，我们的各级经理和员工就知道了自己该做到什么。
同时，我们还会告诉员工该怎么做，也就是我们崇尚的做事方式。用来规范应该“怎么做”的，实际上就是价值观。GE的价值观是成长型的价值观，包括五个方面：专注外部、思维清晰、富于想象和充满魄力、包容大度和独具所长。
第一，专注外部。现在的这个版本是2011年1月发布的，过去“专注外部”强调的是以客户为中心，现在的版本则强调不仅要了解客户，还要了解环境，因为有时候客户不一定对环境看得很清楚。这种改变反映了2008年金融危机后的一些思考，当时很多企业家和GE的高层领导都意识到应该对整个经济局势给以更大的关注。GE在行动方面也有一些举措，比如在硅谷建立了自己的软件业务基地，因为在那里可以捕捉到信息技术发展的最新信息。
除了客户和环境，我们还强调处理好与利益攸关者的关系，比如政府。GE现在很大一部分的业务在基础设施方面，因此政府对我们来说是一个非常大的利益攸关者。另外，在每个市场上都会有一些重要的选手存在，比如中航工业在中国。和行业选手结成合作伙伴关系，是我们非常重要的战略步骤。
对于“专注外部”的解释，最后一点是强调全球化。全球化不仅指理解地方市场，更重要的是从一个系统的角度去了解不同市场的共性和个性，了解各个地方、各个地域的实际情况，并在做决策的时候最大限度地发挥公司的资源。
第二，思维清晰。一方面，清晰的思维者要懂得“拥抱不确定性和混沌”。导致2008年金融危机的次贷危机其实最初并没有对我们的金融业务直接产生重大影响，因为我们的风险意识一直很强。但金融危机拖垮了整个经济，从这个角度来说使得我们的金融业务损失很大。这其实就是不确定性的影响。不确定性和风险不太一样，不确定性是一种不大可能用传统风险控制手段来把握的事件，对它的判断比对风险的判断难度更大。这就要求我们有更强的清晰思维能力。
清晰的思维者要能把所看到的混沌和不确定性解析和剥离，把不确定性减到最小。当然最后仍会有一部分减不掉，还是靠勇气去决策。现在确实是一个信息爆炸到极点的时代，有智能手机、 Pad等各种工具帮我们收集信息；然而在商务实践上现在比的往往不是谁接触到的信息更多，而是比谁能把大量信息迅速消化、分解、从中找到有用的东西。这需要很强的思维分析和综合能力。
顺便说一下，“拥抱”这个词其实也反映出我们一种非常积极的态度。中国的传统哲学里有一句老话叫作“塞翁失马，焉知非福”，老子也提倡“无为而治” ，认为应当应天顺命，告诫人们“不作为”要更好些。而在GE，我们鼓励员工一定要在当时的情况下做决定，千万不能不做决定。做错了决定没关系，可以通过学习从失败向成功迈进；但如果不做决定，那么下次遇到类似的情况，你就还是不知道怎么办。
另一方面，清晰的思维要求一个领导者具备全局观点，能把员工要做的事情和公司的大目标结合在一起，让员工觉得这项工作是有意义的。同时，思维清晰的领导者还能够果断运用知识和直觉。韦尔奇自传的英文名字叫Straight from the Gut,Gut有“直觉”的意思。韦尔奇讲的领导力，有相当一部分是基于经验的、产生正确直觉和果断决策的能力。直觉和经验有关，我们的直觉并不是无中生有，它是多年的经验和学习酿成的一种“果敢”，一种“快刀斩乱麻”能力。
第三，富于想象和充满魄力。现在所有人、所有公司都在强调想象和创新，但对GE领导人来说，是否能在自己的周边创造一个激发员工创新的环境要比自己的创新能力更为重要。此外，领导应该具有容忍失败的素质，鼓励员工承担风险。从长期来看，今天的市场竞争已经不再是看谁能不犯错误、“第一次就做对” ，而是比看谁在做错了、摔倒了以后能比别人更快地爬起来，并且从这个经历中学到东西。联想集团借用围棋“复盘”的概念，前不久在其公司内部推出了从过往经验中学习的新举措，这是一个很值得我们学习的实践。一个充满魄力的人一定要敢于挑战官僚主义。韦尔奇时代GE提倡“群策群力”，并在价值观中加入“痛恨官僚主义”一条，鼓励大家想办法去扫除官僚主义。GE从去年开始了一个“简约化”运动，目标是在一年到三年之内把管理成本降低20亿美元。官僚主义是大型组织中的一种顽固疾病，没办法一次斩尽杀绝，必须不断地与其斗争。
第四，包容大度。在韦尔奇年代，因为强调决断力和能力更多，一些经理人会形成一种偏向，对人的关注度不够。现在强调包容性，就是要鼓励经理虚心倾听、接纳不同的意见。这样做的好处是不仅可以提高决策和执行的质量，也可以提高组织的凝聚力。包容性的另一个表现是重视合作。GE是一个矩阵式组织，在这种组织形式中协作能力不论是对业务发展还是个人发展都至关重要。
第五，独具专长。过去GE有一个传统，就是强调领导者的面要宽，但对深度强调不够。伊梅尔特接任后则强调每个人要有足够精深的专业知识和能力，为达此目的，要在一个岗位上至少做满三年。在专长方面强调的其实不只是知识的存量，还有不断学习、不断改进自己，同时帮助别人改进的意愿和努力。
另外，专长也包括注重运用科技的能力。例如GE最近提出了“工业互联网”的概念，正在努力运用信息科技手段把我们从事的不同制造业领域和我们已为客户提供的设备融合起来，以求发现新的机会对外服务客户，对内提高生产力。
6.帮助员工实现目标
GE认为80％的领导力发展来自实际工作实践，其它20％来自各种类型的培训。而帮助员工发展领导力的过程也是帮助员工实现业绩的过程。2008年金融危机时GE经历了一场非常严峻的考验。2009年，伊梅尔特在克劳顿维尔的领导力发展课程上回顾了当时面临的一些严重挑战。他谈到，他之所以能够承受当时巨大的压力与公司其他高层领导公司渡过难关，主要是得益于自己过去几次危机处理的经历。丰富的经历对一个成熟的领导者来说必不可少，而GEB培训的一个重要作用，就是把很多有丰富经验的人集中在一起来讨论和分享，使得那些实打实的经验真正升华成为每一位学员的学习心得。
GE的领导力培养的一个策略是抓两头：一头是参加各种全球领导力项目的年轻人，这部分人大致占员工总数的1％到2％ ；另一头是高管，差不多有5000人，大概占员工总数的1％到3％。参加领导力项目的年轻人是中间管理层和领导者的储备力量，而高管则可以为周边的人提供榜样和发展机会。
GE有很多由公司职能部门负责的、旨在培养职能部门领导者的发展项目，比如金融管理项目、爱迪生工程发展项目、人力资源领导力项目、高级商务领导力项目等等。这些项目一般为期两年，期间还配合设立了轮岗制。轮岗可以让员工接触更多业务和不同的精英，也让公司有机会更加全面地评估该员工的素质。
除此之外，公司还有加速器项目，帮助那些已经具有相当经验的领导人为承担业务领导责任做好准备。比如审计队，它可以为个人提供非常迅速的上升路径，加入这个团队之后如果表现优异，那么仅用七年就可以成为一个行政官级别的领导人——公司这层的领导人总共只有不到5OOO人，所以这是个相当快的过程。当然，这七年也是非常具有挑战性的七年。
GE的培训非常强调行动学习，这一点在高层领导力课程中尤为显著。比如我们的《商务发展课程》(BMC)。2009年我在克劳顿维尔主校园工作期间，该课程学员就曾以如何加速GE在东非的发展为题进行调研。学员们到东非去会见当地的客户、政府官员和GE领导人，并通过其它各种途径了解市场情况，然后回来向伊梅尔特汇报自己的见解和建议，并得到反馈。这种学习的结果不仅为高层领导的重要业务决策提供了帮助，更是拓宽了这些领导人的全球视野，锻炼了他们的能力。
大家对克劳顿维尔了解得比较多，它的使命是“鼓舞、连接和发展今天和明天的领导人”。经过去年的重组，克劳顿维尔目前已经把GE在全球的领导力培训资源整合了起来。它的主校区在美国纽约，并在印度班加罗尔、德国慕尼黑、中国上海和巴西里约热内卢设有分校。克劳顿维尔致力于为学员提供服务于其使命的培训经历，并在这方面投入巨资。
我认为GE的领导力培训之所以取得了来自GE内部和外部肯定的成绩，首先是领导力发展得到了各级领导的重视，尤其是最高层领导能够身体力行。韦尔奇本人在GE担任董事会主席的20年间是克劳顿维尔的常客；除去一次因心脏搭桥手术入院而缺席，他出席了所有高级领导力培训课程的所有班次并亲自授课。伊梅尔特在任12年，也是仅缺席了一次在慕尼黑举行的高管领导力课程。近两年克劳顿维尔推出了“住校领导人”的新举措，每年会有20位左右副总裁级别的GE领导在克劳顿维尔主校园逗留3—5天，与在校学员进行广泛交流。这个制度现在也推行到世界各地，使一些身处GE中心城市以外的员工也有机会与高层领导直接交流。在GE，大家普遍对参加领导力培训非常积极。因为大家很清楚这件事不止对公司有好处，对自己也有好处，所以他们会努力安排时间去参加。
7.要求员工对结果负责
GE有一套员工评估系统(EMS)，它主要对员工的目标进行跟踪和评估。从每年十二月份开始，到第二年二月份，所有业务部门都会完成评估。依照这一程序，员工首先就自己上一年的业绩以及对公司五项价值观的实践进行总结，对自己的强项和发展需要加以评估，并对自己职业发展提出一些想法，比如未来的职业方向和目标，是否愿意异地或出国工作等等。然后，员工的直线经理会就上述各项对员工进行评估，并做出评定和提出发展建议。最后，还要经过员工经理的上级经理进行复查，确保整个过程的公正性。最后一步是直接经理与员工面谈，讨论员工被认定的业绩和做事方式以及今后的发展。这个过程很详细，除了谈话部分外，已经电子化为一个网上程序。
议程C(Session C)是一个更为系统的人力资源程序，EMS是议程C的一个组成部分。议程C主要做三件事：一是评估组织的有效性；二是评估人员业绩；三是制定接班人计划。它在每年的十二月份以EMS开始，第二年四月在全公司范围内全面结束，并在每年五月和十一月分别各有一次总结审查。
GE有一个组织与人才发展部（OTD），这个部门的主要任务包括：根据业务发展目标制定和评估人力资源发展目标；促进跨部门人才沟通；制定和实施接班人计划。GE的接班人计划做得非常好，当一个重要职位发生变动时，我们常常同时看到一系列相关任命，很有条理也很及时，不大出现关键领导职位出现空位的现象。
从评估工具上看，我们使用的是九宫格，以业绩和价值观为衡量维度，根据不同的表现决定员工的薪资提升、任用和进一步培养计划。按照这一评定系统，我们把员工分为五档；如果员工在两个维度均“超越期望”，就被评定为“榜样”；如果在一个维度被评定为“超越期望”，而另一个被评定为“达到期望”，则被综合评定为“出色”；如果在两个维度均被评定为“达到期望”，则综合评定为“中坚力量”；如果在任一维度被评定为“需要改进”，则被综合评定为“需要改进”，最后，如果在两个维度均被评定为“需要改进”，则会被综合评定为“不满意”，而这一评定通常会导致离职。对于被评定为“需要改进”的员工，通常会启动“业绩改进计划”（PIP），这个计划有点像一个九十天的最后通牒；员工如果在九十天内不能取得期望的改进，就要离职。
涉及到具体的价值观践行衡量标准，我们按照员工级别制定了不同的行为期望，并以此为依据对员工进行衡量。对于刚毕业和工作时间不长的员工，公司对他们主要期望是学习和做事；对于已经有了相当工作经验并就任高级专业级别或者行政官级别的员工，公司的期望是希望他们能够成为领域专家，同时也要对下属进行指导；对于高级行政官和副总裁级别的员工，公司则期望他们能够对内塑造组织文化、对外塑造行业市场环境，甚至参与政府的标准制订。一个比较突出的例证，是GE的现任董事长伊梅尔特去年和前年曾就任奥巴马政府的就业和竞争委员会主席，直接影响政府的公共政策。
GE在领导力发展方面的探索从未停止过。金融危机之后，从2009年开始，GE对21世纪的关键领导力进行了系统探索，在最高领导层的积极支持和参与下，GE依托克劳顿维尔同时从内部和外部两个角度做了大量的工作，并在2011年推出了新版本的“成长型价值观”。为了使我们的培训能够更有效地帮助我们的各级领导人按照新的价值观成为公司所期望的成长型领导，克劳顿维尔还启动了“重新想象克劳顿维尔”的举措，旨在从培训内容、培训环境和培训经历三个方面来系统提高我们领导力发展的有效性。
GE坚信领导力发展在公司长期发展中有着关键作用。基于这一信念，正像GE从未停止过不断改进世界和自己的努力一样，它也从未停止不断过改进领导力发展的努力。我们也愿意就领导力发展问题与各方面进行交流。
信息来源：《中国人力资源开发》杂志
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