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浙大管院鲁柏祥:绩效考核如何避免“吃力不讨好”?

发布时间:2016-09-14 15:59:08 来源:品牌公关部 浏览次数:

    一到年底,很多老板就开始为发年终奖头痛。有个老板更是直言:“发年终奖真不是人干的,我们公司去年多发了2000多万元的奖金,但好像大家都不满意。”老板们为何“吃力不讨好”呢?

    在浙江大学管理学院企业家学院副院长鲁柏祥老师看来,问题的症结在于企业没有做好绩效管理,也没有做好有效的绩效考核,必然影响员工的积极性。

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浙江大学管理学院企业家学院副院长鲁柏祥老师

    绩效考核如何避免“吃力不讨好”?

    鲁柏祥/文

    问题的症结在于企业没有做好绩效管理,也没有做好有效的绩效考核,必然会影响员工的积极性。绩效考核的有效应用,可起到四两拨千斤的作用。其实,很多时候并非只要大家多拿了,就没意见了。在组织中,公正、公平有时往往比具体数字更加重要。若没有客观、公正的绩效考核,管理的有效性就会大打折扣。

    有效的绩效管理当从绩效计划开始,到任务分配落实,根据员工的实际工作业绩对其工作结果做出评价。但是,很多企业相关负责人员只看结果,只强调绩效考核,是一种“事前不清楚、事后乱点谱”的简单结果导向的做法。

    实际上,管理的本质是强调过程的。一些员工忙碌了一年,哪里做得好、哪里做得不好、不好到什么程度、需要承担什么责任,竟全然不知。平时公司只是承诺“做好了会奖励你的,多做多得,不会让你吃亏的”。虽然每个人都好好干了,但大家对结果的预期各不相同。到头来,老板总觉得已经给了员工很多,但员工总是不满意。其实,管理的原则往往是“先小人、后君子”,而不是相反。

    老板与员工都应当有个恰当的心理预期,这是基于对市场行情与自身实际情况的预期。很多企业把绩效考核与对员工个人评价混在一起,这也是不对的。考核要把对人的评价与对事的考核分开:绩效考核就是对事的评价,只管事的结果,必须做到“对事不对人”;但现在很多企业把绩效考核分为三大块:业绩、能力与态度。其实,这是对人的评价。人怎么用,从这三个方面考察是有道理的;但绩效考核不能是对人的评价,对人的评价主观成分太多,公正性方面就会出问题。顾名思义,绩效考核就应该从“绩(结果)、效(效果)”两个方面入手。

    只要采取主观评价打分的做法,绩效考核的方法就是不合理的,做得好与做得差的评价就会差不多。这就会挫伤优秀者的积极性,自己让一些人浑水摸鱼,把精力放在人际关系的处理上,而非把事情做好。这样,就背离了绩效考核的初衷。

    企业中谁来做绩效考核?

    不少企业往往采用“多对一”的办法,看起来人人都有发言权,人人都在承担考核责任,实际上谁都不承担责任。老板也把责任推掉,往往会说:“我也没办法,这是大家评的。”这是一种趋向于平均的做法,虽然有很多标准,但实际上并没有按照这一套标准,他们往往凭感觉说:“我认为他就是这样的”。

    “多对一”的办法,导致直接业务相关的人没有发言权,或只是其中的一票。实际上这种办法是不公平的,极易打击员工的积极性,到最后也还是平均,团队活力自然无从谈起。老板也只能当“元大头”,出了再多的钱,也没人说你好。有效的绩效考核就是让事实说话,力避主观人为。

    考核应该是“一对多”而非“多对一”。绩效管理办法应该由各部门先行拿办法,人力资源部负责组织、协调与统筹。我们要让这个领域的专家来考核,让内行说了算,而不是外行说了算。企业要让各相关部门把责任担起来,以避免滥竽充数。

    比如,每个部门的费用究竟如何,应由财务部作出独立评价,生产过程中的产品质量应由品控部门独立评价。这样一来,原先作为决策机构的会议就转换为议事机构,对“一对多”考核结果的合理性进行讨论,对“一对多”的结果进行客观性、公正性的审核与监督。大家听取意见,评判考核是否客观公正,如有不客观的地方则对其进行调整。

    此外,还要把方案做好并且事前公开,否则员工也会不服。任何一名员工好在哪里与差在哪里都要公开,不能暗箱操作。在事前明确规则,而不是事后量身定做,才能保证绩效考核与评价的公正性。

    如何做绩效测评?

    绩效评价要依据目标、任务、结果与标准,考核不是为了完成任务,而是为了达成目标;结果是对量的考核,而标准是对质的考核。我们要强调的是他们做的结果与应该达到的要求之间的比较,而不是部门与部门、个人与个人之间的比较。否则,待人处事圆滑者往往就占有优势。这种做法,会使得考核沦为关系导向、人事导向,而非业绩导向。

    目标管理,不但是有利于员工更加明确高效地工作,更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准,使考核更加科学化、规范化,更能保证考核的公开、公平与公正,没有目标是无法考核员工的。然而,很多企业组织目标不明确,只能是拍脑袋打分,而没有以事实为依据。

    此外,企业还要有绩效考核方案,要有专门负责绩效考核的组织与相应的制度。正如要运输一堆货物,如果怎么运知道了,但汽车没有;若汽车虽有了,但怎么开还不知道,行否?只有制定了系统的考核方案,考核才能变成一种持续的行动。

    另外,很多企业的考核只是在做个人的绩效考核与评价,干部与职工都一样。这样的考核落在每个个人身上,其实并没有与工作结合。企业考核要分为组织考核与个人考核。首先是组织考核,在此基础上再进行员工个人的绩效考核。职工按照个人评价就可以,但要把部门绩效当成对干部绩效评价的主体与依据。

    职工考核只强调作业结果考核即可,而对管理者一定要强调结果考核与过程考核相结合。结果考核要以管理者所属组织(团队)的总绩效为主要,管理者本身工作结果为次要;对管理者的管理考核,建议从是否有效推进执行及如何推进执行(管理过程性)两个方面入手。

 

 

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